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一般に、大企業の社長は突然いなくなっても大きな影響はありませんが、ストライプインターナショナルの石川康晴社長のような創業社長の存在は大きく、突然いなくなると存亡の危機にもなりかねません。#社長 #ストライプ
後継者の育成は、
Step1 事業部を任せる
Step2 MBAで学ばせる
Step3 グループ会社の社長を任せる
グループ会社や子会社の業績を伸ばした人が、親会社の社長になる可能性が高い。
そして最後に、「結果を出せる人」で、そのためには「粘りと人脈」が必要とのこと。
全く同感です。大企業にこの発想がなかなかないのは、自らが代替性のきく社長だからかも知れません。さすが石川さんです。
後継者育成(サクセッションプランニング)はトップがまずその視点を持つことと、トップ直下の役員や事業責任者も同様にサクセッション(自分の後任を常に育てる)意識を持つこと、そういったコミュニケーションが習慣化されているカルチャーになっている必要があると思います。

記事にあるように、事業をまるごと任せて子会社社長をやってもらう、ためにもグループ経営という設計が必要になりますし、どんな上位役職者であっても上がりのポジションにせずに、キャリアプランニングをしっかり行う(トップがコミットする)などが必要となります。

後継者が必要だと言いながら、自分自身が引退する気がさらさらない創業者の存在が実は育成のボトルネックになっている可能性も否めないと思います。
トップの最大の仕事は次のトップを育てること、という言葉がありますが、一方でコーポレート・ガバナンス的には次のトップへのサクセッションプランを考えるのは取締役会の仕事、という考え方もあります。どちらにしろどう候補を絞り、どう経験を積ませるか、ということを意識的にやるべき、ということですね
今いる全ての人の能力を引き出す術を組織が身につける。
そして、追求し続けたい本質的な価値を定めておく。
サクセションプランニングですね。3年以内に2階層上がるか、5年以内に自分の上司になり得るか、そんな観点でハイポテンシャルなタレント獲得・育成をせよ!なんて言われていた(言っていた)こともありました。

まあまあアグレッシヴに言ってますが、要するに業績達成と同じぐらいの比重を持って、このプランの作成と実行を厳しくリーダーに求める。そうでもしないと「いやーまだまだ」で、なかなか育成・登用しないと思います。だって、自分のポジション取られちゃうかも、ですから。

結局、後継者育成計画とは「居なくなった時の備え」というリスクマネジメントが真意ではなく、組織全体の永続的な成長を「ヒトの成長」を軸にして、計画的・戦略的に実現することが目的。従って、リーダーは下を引き上げると同時に、自分も更なる高みにチャレンジしていくことが求められる。

この辺の理解が落ちていて且つ仕組みが整ってないと、いたずらに「居なくなったときのために後継者を育てろ!」と言ってもワークしないでしょうね。いや、オレ居なくならないし、みたいな。逆効果で。
面白い。

第四コーナーでごぼう抜きする人材。
この気概と実力がある人に巡り会いたい。

ディグラム・ラボもこういう時がくるのかな?
逃げない人を応援したいですね。
以下のステップは確実に実力が伸びるイメージがあるな。参考にします!

Step1 事業部を任せる
Step2 MBAで学ばせる
Step3 グループ会社の社長を任せる
役が育てるというのはその通りだと思うなあ。

うちは入社3年くらいでマネジメント経験を積む。30歳前後で複数組織をもつというのが基本的なキャリアライン。

また、後任指名を全役職者分行なっていて、狙いを定めて育成している。
社長が突然いなくなった経験がある

「詐欺容疑」IT 業界に衝撃
スパコン開発会社 PEZY 齋藤元章社長の素顔
https://www.businessinsider.jp/post-108157
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