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みんなが分かる/みんなが納得出来る解は正しくないからです。

答えが一つに収斂する解答があるはずの論理的な問題ですら、まず一人一人に解いてもらった後でみんなでディスカッションしてチームとして解答を出してもらうと、その解答は一人一人でやった時の最高点よりも劣ったものになります。
10回中7〜8回は、解答のクオリティが落ちてしまいます。

ディスカッションのプロセスを観察していると、賢い意見を理解できる人が少なく、賢くない人は批判が出でもその批判の妥当性を理解でなくて、間違った意見/考え方が通って行きます。

この「3人寄れば劣化の法則」は不思議なくらいです。

ましてや、正解が一つに収斂しないタイプの問題では、かなり悲惨な事態になるのはもはや人間の必然でしょう。
例えば、地方都市の町おこしプロジェクトとか組織風土改革といった、利害や美意識が錯綜するタイプの問題では、建設的な会議すら成立しなくなることも珍しくないですね。
そりゃそうだ。だから企業人は「根回し」をする。事前にしかもマンツーマンで相談されると、人はしがらみも大衆心理にも影響されない極めて真っ当な意思決定や提言ができるから。
それだと会議はしゃんしゃんで終わる。
会議自体は効率的。但し下の人はその事前すり合わせto each and every member的な稼働で過労で死ぬ。
これが典型的な日系企業の意思決定のあり方ですね。
「赤信号皆で渡れば怖くない」
結論に対する責任が曖昧になるので、メンバー各自は真剣になりません。

そもそも、会議の大半は不要です。

「問題点は何か?」「その原因は何か?」「考えうる解決策は何か?」
を各自が考えて決済権のある上司に提出すればいいのです。

どうしても会議をやる場合でも、事前に議長が各人の判断をまとめておけば、他者の意見に左右されることも少なくなるでしょう。

何より、自分で考えた「解決策」が記録として残るので、無責任体質がなくなります。
とても面白い心理実験。

集団で話し合って決めると、1人で決断するときよりも、よりリスクが大きい(しかし魅力的なほうの)選択肢を選ぶ判断を下す傾向にあるという心理実験である。
その理由としては、みんなで決めると気が大きくなること、そして「責任の分散」心理が働くということがあるそうだ、納得。まさに「赤信号、みんなで渡れば怖くない」の心理である。

私は、ベンチャー企業の経営者(ただし、駆け出しの)なので、この心理を逆に活用することができるかもしれない。
なぜなら、ベンチャー企業(スタートアップ企業)というのものは、常に「相手に」リスクある決断を促さなければならない運命にあるからだ。
(ベンチャー企業自身は、既に生い立ちからしてリスクある存在であり、逆に保守的な選択をすること自体がリスクが高い、つまりはリスク低い選択肢のほうがリスクが高い、という、逆説的な特殊な存在であるため、ここでは自身のことは除外する)

「相手に」というのは、ある時は投資家かもしれない、ある時は協業相手の企業かもしれない、ある時は、転職しようとやってくる候補者かもしれない。

彼らに、リスクある決断をしてもらうためには、「魅力的である」ということが大前提な上で、たとえば相手が組織なら、その複数人、様々な階層・ポジションの人とコミュニケーションを深めながら、合議的に決定してもらえるよう持ち込めれば、勝率は上がるということになる。
タイトルを見ると、「集団で決めると角が立たない凡庸でつまらない判断しかできない」という内容かと思いきや、「みんなで渡れば怖くない」ということで、リスキーな判断をしがち、という指摘。もちろんどちらもあるんでしょうが、実際のビジネスの場では前者の弊害の方が大きいように感じます。
一方で物事には裏表があるし、組織論は常にメリットデメリットがあります。「ボトムアップ型意思決定」は、意思決定に時間も説得もコストがかかる一方で、一度決めてしまえば関係者の合意は取れているので、実際の実行は早い、という強みがあるとも言われます。
また、「みんなで話し合わずに一人が決める組織」が判断を誤らないかと言えば決してそうではないので、一方だけの議論は危険です
話し合いと意志決定の承認プロセスのあり方とは別の話です。

話し合いの意義の一つは、話し合うことでそれぞれの価値観を照らし合わせ、組織にとって意義のある課題に分割して落とし込む事です。より抽象的に言えば、様々なパラメータが絡む問題を、より単峰性の高い(出来るだけ解の谷が一つしかなく、ローカルミニマムが少ない)軸に沿って問題を設定し直すことです。これができれば、組織力を生かして効率よく問題に取り組むことができます。

意志決定プロセスにおいて、全員の承認を得ようとすると、当たり障りのない結果か、極端な結果に陥るため、中程度の変化への対応が遅くなります。

ワンマンの場合、中程度の環境変化の対応力は上がりますが、極端な変化の場合、できるだけ多くのメンバーが合意していた方がうまくいくこともあるので、必ずしも何がいいとは言えませんね。

事業環境の変化の度合いをどう捉えるかによるのでしょう。
組織の意思決定と個人の意思決定が異なるということは、古くて新しいテーマかも。団塊の世代未満の人には実感がないでしょうが、核戦争に至る可能性が70%あったとして後に人類危機の13日間とまで称された1962年のキューバ危機を巡るアメリカ合衆国と当時のソビエト連邦の応酬がそうだったと聞き及びます。1970年代のビジネススクールのケースにもなっていた・・・ ケネディーもフルシチョフも、なかんずくケネディーは個人であればあそこまでのリスクを取らなかったのではないか、というわけです。「リスキー・シフト」と言うんですね。勉強になりました。
平和主義な組織では”みんなで話し合う会議”が多いと思いますが、プロセスはそれでも良いのですが、結論づけはそれだと失敗すると認識しています。物事を考える過程は多様な意見を認識したほうが良いので、話し合うのは良いことです。ただし、皆自分に都合の良いことしか話さないので、全てを真に受けても仕方ないし、細かすぎる意見をいちいち吸い上げていてもキリがない。例えば商品開発だったら企画担当が最終決定をするというように、結論づけは誰か特定の人に任せないと正しい判断は出来ないです。
みんなで話し合う、といったときに、情報を共有する、意見を交わす、意見を整理する、決定する、といった様々なプロセスがありますが、これらを全てみんなでやるのは無駄だし、結局、無難な決定しかできないんですよね。
情報を集約するために「みんな」の力を得るのはいいと思うけど、なんでも「みんな」である必要性はない。
2:8の法則があるようにみんなで話し合うと8の意見が目立ち思考能力が平均的に下がるのは当然でしょう。
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