不祥事がなくならないのは、日本では、今いる会社がすべてと思っている人が多いからではないでしょうか。
データ改ざんなど、社会的に問題のある会社などには居たくないと、自らその会社から出て行ける人が少ないからではないかと思います。
会社の悪事は正す、それでも直らなければ、そんなとこからは出て行く姿勢で仕事に取り組んでいきたいものだと思います。

今の日本では、社外取締役中心のガバナンスも中途半端です。

理由は、
・社外取締役マーケットに、真に社外取締役向けの良い人がほとんどいない
・社外取締役の多くは、学者、専門家（弁護士、会計士）、パブリックセクター（官僚）出身。最近は特徴が「女性」という人も出てきた。彼らは経営やビジネスのプロではない。最もスピーディーで複雑で難しい経営を、金儲けをしたことのない非プロが監督するのは無理がある
・社外取締役の報酬は安く、多くの場合エクイティのアップサイドがないか限定的。本質的に株主利益とアラインしていない
・「年収数百万円から1千万円の、責任なし、掛け持ち可の、余生で楽しむ副業」と考えている人がいる
・社外取締役は責任限定契約を締結しており、リスクが低い（だから意識も低い）

これを解決するために思いつく策は、以下の通り。
・トップマネジメント経験者の、プロの経営者を招聘する（繰り返しなんですけど、そんな人は社外取締役マーケットにほとんど出てこないんですけどね）
・社外取締役が、その会社の株式をポケットマネーで買い、かつSOやRSUといったエクイティインセンティブを与える
・指名委員会を、プロ経営者の社外取締役中心に、社外で構成する
・監査委員会には、財務専門家（Financial Expert）を入れる。ただの会計士じゃだめ

少しずれるかもしれませんが、危ない会社（＝ヤバい会社）を見分けるポイントのひとつに「自社のホームページに社長の顔写真を載せていない」というものがあります。もちろん一概にはいえませんが、意外と当てはまるケースも少なくありません。また、社長の住所も重要な判断材料になります

学術領域視点による崔さんの寄稿は、インセンティブ設計の観点から企業不祥事の発生構造を考えるというものです。寄稿にある「見抜く技術」のポイントの一つ、まずはあなたの会社の「あの人」を確認してください。

社外取締役が本来期待された役割を果たせてない、ということね。各企業、形だけはきちんと整えてるけど実際取締役会以外で現場を社外取締役が視察する機会なんて殆どないわけで、実態なんていくらでも隠せてしまいそうな気はする。それではダメだよね、と。

今、たまたまたコンプライアンスの心理学的分析についての本を執筆中なのだが、コンプライアンス違反の防止をインセンティブ設計に頼ることにはリスクもある。コンプライアンス上の判断をビジネス上の判断と捉えて、コンプライアンス違反が発覚した場合の罰則にコンプライアンス違反が発覚する確率を掛けてコンプライアンス違反による不利益を導き出し、それとコンプライアンス違反をしないことによる不利益とを同列で比較して前者が後者より小さければコンプライアンス違反をすることが合理的ということになる。インセンティブ設計に頼りすぎると、返ってそのような思考を促すことになり、コンプライアンス違反防止に逆効果となるリスクもあるのである。

一度は読んでおきたい内容。

情報の非対称性と問題の相似形は、
株主と取締役会だけではなく、経営陣と社員、なと
いろんな局面で発生します。

現場に近い情報ほど経営陣には届き辛いですし、
それゆえわからないからこそミドルマネージャーが恣意的な情報の開示をできてしまう、など。

>Bebchuk（2003）は、現職の取締役は議決権行使による解任の脅威にほとんど直面していないと報告しているのです。

島耕作の世界では良く根回しと実弾による
取締役会での解任動議が、、なんてことをしばしば見ましたが、
実際にはほとんど起きないということは意外でした。

↓ ということですね…

「経営陣と出身校が一緒だから、モノを言わなそうだからという理由で選ばれた社外取締役ではなく、自分の生殺与奪権を握りかねない経営陣を監視しボコボコにしてくれそうな社外取締役がいそうな企業を選ぶ」

そのほかにも、実現できない成長を要求され続けた結果、不正は生まれるように感じます…企業である以上、成長を要求され続ける構造にあるわけですが、なぜ成長できないのか理由を考えるだけでなく、こうすれば成長できると具体的に考えられる、そのためのチャレンジをして失敗しても許容される、そんな変化がないと、成熟産業でのこのような話はなくならないように感じます。

おもしろい記事です。