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食品で利益を出そうとして価格競争に負けるGMSと食品を集客と割り切って安値を付けるドンキとありますが、これは何回も繰り返されてきた専業VS総合フォーマットの戦いで、専業フォーマットに分が悪いです。それがamazonによって加速しており、アメリカでは玩具専業小売はなくなり、家電専業小売は一社のみですし、スポーツ専業小売もなくなろうとしているようです。
ちなみにミックス変化は食・住の売上増加によって起こっている。
売上×構成比で計算すると、実額としては衣8.1億→8.0億(-1%)、食37.9億→62.9億(+66.1%)、住10.1億→38.2億(+278.5%)となっている。
売上は+95%、客数は+74%、粗利は+64%。

言えることは、
・顧客を誘引でき
・その呼んだ顧客は特に住(雑貨)が目当て
・一人当たりの購買額は、食は微減の一方(客数増で絶対額は増加)、衣服は大きく減少(絶対額でも微減)
・一人当たり売上は大きく伸びており、主要因は上記から住の伸び(売上伸び>客数伸び)
・ただし商品粗利率は下落(売上伸び>粗利伸び)。構成比の変化も要因の可能性はあるが、一般的に食品より住(雑貨)のほうが売り切ることができれば高いと思うので、値引きは大きいように思う。

専業・プラットフォーマーの話では、衣服については構成比をみてもあまり稼げる感じはしない。それよりはついで買いも含めて雑貨に振り切っているように思う。
商品調達の裁量を店舗側に持たせるか本部が主導するかのバランスは小売の永遠のテーマです。
大きなトレンドを捉えたり、PBをやったりする場合は、本部主導の方が効率的。一方で日々売場を見ている人が棚を作った方がいいという側面も大きく、店頭のバイトがやった方が効果が高い場合もあります。小売チェーンによってこのバランスは様々です。

ドンキの場合は後者に大きく振った仕組みを作ったことがすごいという認識で、昇格降格の話などとても生々しいですね。
情報と品揃えに限界があった時代にはセントラルバイイングで金太郎飴のようなGMSを全国に横展開すればよかった。時代が変わり、ECの普及もあり、情報も品揃えもある意味制限がなくなったいま、SCのように大型テーマパーク化するか、ドンキのように小さいが売り場をワンダーランド化して体験を売ることに変化していく必要があるのだと思う。ただ、SCがそうであるように、飽和状態になると魅力が薄れる。多くの店舗をドンキ化することで次の策が求められるのだと思うが、それを次はどこが発見するのか?日本の小売には、レジなしキャッシュレスの次に何が出てくるのかを期待したいところ。
マーチャンダイズミックスを改めて考えさせられる記事ですね。GMS 不振の原因と対策が、結局のところは基本のと言えるマーチャンダイジングという事でしょうか。
GMSを追い詰めたのはカテゴリごとの製造小売業SPAではなかったでしょうか。まだSPA化していないドンキは巧みなソーシングと売り場演出で乗り切ってきましたが、いまはPBに力を入れてきているところが面白いですね。
戦略という大河の中で、個のチームや個々人が正解な動きができるだけ広い範囲で動けるマネジメント設計が凄く秀逸にワークしている。ドンキのこの組織メソッドは学ぶべき強みですね。
中部地方を中心に全国展開する総合小売グループ。GMSのユニー、CVSのサークルKサンクス、都市型ミニスーパー99イチバが店舗展開。2016年9月1日、ファミマと統合。

業績

イオン傘下の金融サービス事業者。クレジットカード、銀行、電子マネー等の事業を通して、融資やサービサー(債権管理・回収)を実施。
時価総額
2,886 億円

業績

総合流通グループ。コンビニエンスストア、総合スーパー、レストラン、銀行、ITサービスなど幅広い業態を展開。総合小売業を目指すとしていた方針を転換し、同社の核であるコンビニエンスストア事業へ集中。
時価総額
5.62 兆円

業績

総合ディスカウントストア「ドン・キホーテ」を首都圏中心に全国展開。総合スーパー事業では「アピタ」、「ピアゴ」も。居抜き物件も活用し地域密着の店舗開発。PBにも注力。
時価総額
2.36 兆円

業績

本拠とする中国地方・四国・九州を中心にGMS「ゆめタウン」、スーパーマーケット「ゆめマート」などを展開する総合小売業者。周辺事業として、クレジットカードや飲食事業も展開。
時価総額
2,496 億円

業績