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さすが、クリアでいいですね。採用決定にあたっていろいろなヒトが多角的に関わるというのは、カルチャーの醸成・蓄積にとても効果的だと思います。フィロソフィーを大切にしているという点にも共感します。
あと「あいまいさを許容できる」というところ、好きですね。それは「多少曖昧でも、根底はブレない価値観を共有する」ということを意味しているようにも思います。次回が楽しみです!
GEジャパン執行役員人事部長から、グーグル日本法人の人事部長に転身した谷本美穂さんに
グーグルのHR戦略についてじっくりお伺いしました。1回めは採用戦略についてです。新しい状況を学び、それに適応でっきる。「影響型」リーダーシップ、「あいまいさ」の許容など、興味深い採用基準が記されています。どうぞ、お読みください!
【人事戦略デザイナーの視点】

コンサルティングの現場で、成長する組織に共通する非常にシンプルな風土があります。

それは、『社員をオトナ扱いしている』ということです。Googleもまさにそうですね。

社員をコドモ扱いする組織は、やたらと管理監督の手段を増やそうとしますが、管理系人事からイノベーションは生まれません。

つい先日の話。

私がオススメしている『多面貢献評価』について議論していたときです。

この評価手法では、社員全員が知っている人の評価をします。そこに制限はなく、評価できる人であれば、誰を評価しても良いことにしています。

また、評価のルールは非常にシンプルです。評価者は、自分の判断基準で好きなように評価点を与え、自由にフィードバックコメントを書いてよいことにしています。

議論の最中に、『評価者と被評価者を決めないと、色々とキケンなのではないですか?』という意見がでました。

この感想は、いわゆる人事部の管理系の仕事の流儀に詳しいほど、共通して持たれる印象です。

でも、少し考えてみましょう。多面評価で被評価者や評価者を事前に決定すると、かならずバイアスが入ります。いわゆる忖度というバイアスです。

つまり、実態を反映しなくなる可能性が極めて高いので、こちらの方がよほどキケンなのです。

また、多くの人から評価をされれば、この記事にあるような『その会社らしさ』に関する意見や視点が集まります。

私の顧客企業には、オトナの組織が生む高付加価値企業になっていただきたいので、一般的にはキケンと思われる手法をあえて採用しています。

他人の評価をするということは、自分にもフィードバックの責任が発生するということなので、コドモの組織では対応できません。

それぐらいしないと、これからの大競争時代は生き残れませんよ。
Googleyness(Googleらしさ)いいですね!

そのひとつ「あいまいさを許容できるか」

ここで言われている「あいまいさ」は、日本人が得意な物事をはっきりさせないことではなく、不確かな状況でも行動できることなんでしょうね。

肩書きや権限ではない「影響型」リーダーシップもいい。そもそも、肩書きや権限で偉そうにする人は、リーダーシップがないんですけどね。笑

Googleで働いている友人たちは、好きな連中ばかりです。
印象的なのは、4つの要素の配分が「どれも同じくらい重要」という点。
Work Rulesでは、元々はGoogleynessへの傾斜が強く、たしか言語化もあまりされておらず、面接回数も多かったといった言及があったように思う。
いまユーザベースではカルチャー>ミッション>スキルという優先順位で採用は動いている(下記でカルチャーチームのリーダーもインタビューに応じている)。そことの違いがあったので、個人的には印象に残った。
https://superceo.jp/book/vol34/#!12
先日も「心理的安心感」のインタビューでお世話になりました。Googleさんとは2年程womenwillのアドバイザーとして一緒に仕事をさせていただきました。その間、二人の社員の「卒業」に立ち会うことがありました。

Googleにどうやって入るのか?そんな視点も大事ですが、Googleをどう卒業するのか? これも大変貴重なシーンです。私が見た卒業は「やめても良い会社だった」と思われるGoogleならではの、素晴らしいものでした。

チャレンジしたいからGoogleに入り、チャレンジしたいからGoogleを卒業する。卒業が素晴らしい会社は良い会社なのだと思います。
復興支援ではグーグルといくつかのプロジェクトをご一緒しました。
極めてリーダーシップがあり、率直な意見を言う方が多かった印象があります。意見をまとめあげるのには一苦労しましたが・・。
Googleはフィロソフィーという部分に共感しますね。

Googleという会社は本当にすごくて、末端の社員の骨の髄までGoogleフィロソフィーが染みついていて、幹部が中国や当局におもねたりしようものなら、「フィロソフィーに反する」と社員が立ち上がって待ったをかけますよね。

一般的な上場企業って、社外取締役がにらみを利かせるガバナンス体制をとるわけですが、Googleの場合、社外取締役に頼らなくても社員が会社がおかしな方向へ行かないよう抑止力になっています。

そこまで徹底するには入り口(採用)からトコトン突き詰めないとできないですし、それを創業以来ずっと一貫して続けていることに敬意を表したいです。
リーダーシップを重視して応募者を見ていますが、おそらくリーダーの定義が一般的な企業と良い意味で違うのだと思われます。一般的な企業、特に大企業はリーダー(所謂課長レベル)になった瞬間に、下の成果を上に報告し、上からの指示を下に下ろすだけの経営層と現場の橋渡し役になってしまう傾向があります。リードではなくマネジメントに近い。誰もがそれを良いとは思っていませんが、なぜかこうなってしまう。Googleではこの様な名ばかりのリーダーではなく、本質的な役割を果たせるリーダーを採用し続けているんでしょうね。企業としてとても”強い”と感じます。前述の一般企業的なリーダーばかりを採用したら、すぐに破綻してしまうでしょうね(苦笑)
「日本市場は今、グーグルのグローバル全体において、非常に重要な成長マーケットとなっています。」
→これは日本法人だからのリップサービスなのか、本当にそうなのか、気になります。
 停滞経済の日本を、Googleはどうみているのか。
この連載について
独自の視点と卓越した才能を持ち、さまざまな分野の最前線で活躍するトップランナーたち。これらのイノベーターたちは今、何に注目し、何に挑んでいるのか。毎週2人のイノベーターたちに、さまざまなテーマで大いに語ってもらう対談企画。