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アクセンチュアの従業員数はこの10年で倍以上、有効求人倍率は6.73倍と活況を呈するコンサル業界。しかし、課題は意外に多く、今まさに転換期にあると、取材を重ね、実感しました。

ちなみにこちらに登場する完全成果報酬型のプロレドは、その課金方法ゆえ、入金が仕事をしてから一年後、二年後となることもあり、その間の人件費を払うため当初は社員が個人で借金したこともあるとのこと。このような苦労がかえって参入障壁になっているとのお話が印象的でした。

また、特にデジタルマーケティング領域で今起きているインハウス化、アクチュアル保証、広告の原価開示の動きなども厳しい!ものです。コンサルタントはそうしたニーズに対応するため、どのように自己変革すべきかについては明日以降掘り下げてまいります。
大作。コンサル業界の様々なトレンドが俯瞰的に見れました。

デジタル化は私がBCGに在籍していた2006〜2009年にすでにその兆しが出ていましたが、今やその比率は比べようもないくらい拡大していると思います。この分野は専門知識も必要だし、アプローチ方法も異なるので、これまでの発想法からいかにアンラーニングするかも重要なのかもしれません。

あと、「高級派遣」というテーマもありましたが、これも2006年時点で常駐型プロジェクトは増えつつあったと思います。クライアント企業のプロジェクトメンバーと席を並べることで、
・現場感を持ちつつハイスピードでプロジェクトを進められる
・クライアント側メンバーの人材育成もできる
と言ったメリットがありました。これと「派遣」と言われる形態はちょっと違うのかもしれませんね。
この手のコンサルタント特集で、クライアントの視点から語るというものをほぼ見たことがありません。「コンサルティングとは」と大所高所から語っているのは得てしてコンサルティングファームの中の人。そこに顧客の声はありません。
若手コンサルタントや卒業生に対して「経験が短い人間に何がわかる」とおっしゃるベテランのプロパーを見るにつけ、「けど、あなたもクライアント経験ありませんよね?」と、こっそり感じてしまいます。

意図してかどうかはさておき、穿った見方をすると、NDAによってコンサルティングファーム側がうまくレピュテーションをコントロールできているということなのでしょうね。
ダメな会社が存在し続ける限り成り立つ、大変安定した業界です。いろんな変化は起こってますが、他の業界の変化に比べれば何も起こってないに等しいですよね。

コンサル業界が破壊的に再編・崩壊するほど革新的なモデルを目指す人が出てきて欲しいです。
数年ぶりのコンサルティング特集。以前の特集はコンサルタントのプロピッカーも少なく業界人代表として毎日長文コメントしてましたが、数年して現役、OBのピッカーが増え、そこまで力まなくて大丈夫そうです。本文に何度か登場してますが、特にこの5~10年で業界は大きく変わりました。むしろ「コンサルティング業界」と一括りにすることがあまり意味をなさなくなってきた感じがあります。先日、アクセンチュアさんのセミナーを聞いていたら、従業員が1万人、去年1年で2500人採用した、と言っていて衝撃を受けました。
いつも言ってますが、産業化(ソリューション型、人材派遣化、専門化)することによって、人材の質がさがってもそこそこのアウトプットを出せるような仕組みを作った、ということですし、それに対してフィーを払うクライアントがいる限り産業としては素晴らしいことと思ってはいますが、自分たちはそうでない正統的な道「consulting orthodoxy」を掲げて規模拡大を目指さずやっていきたいと思っています
https://www.cdi-japan.co.jp/
高級派遣型、社内政治の代行、とてもよく分かります。この辺りも広告代理店とコンサルは競合するんですよね。コンサルにしろ、代理店にしろ、そもそも基本的に人材は超優秀なんです。
ゼネラリストと称して専門能力のない大企業の部課長クラスからすればそんな優秀な若手の部下がいないので、重宝していたはず。
ひと昔前だと、宣伝部が代理店を使い、経営企画やIT部門がコンサルを使う。用途は実は似ていた、と思います。そんな住み分けにコンサルが宣伝部に入り込んできたから競合し始めた、という構図に見えますね。
2.0はなんだったのか?
それはそれとして、市場の大半を占めるのはIT、デジタル系の運用業務。この20年間変わらないトレンド。「コンサルティング」という言葉にもはやズレがある。
ボクも元ITコンサルタントだったので、「人につける値段」の肌感覚はよくわかります。
そして、これからはデジタルの知識は絶対に不可欠。
SNSを使いこなしたり、サイバーセキュリティの知識をもっているのは最低限のスキルセットになってくるかと。
MBAを持っているだけではクライアントが支払う金額に相当するだけの価値が提供できなくなる、なかなか厳しい時代になってきましたね。
こうやって見ると、改めてめちゃ産業化・専門化してますね。

私も何か困りごとがあって外の人に頼む経験がありますが、相手の専門領域のことはよく教えてくれるのですが、いろいろ横断で見たときに本当に何をするべきか教えてくれる人は意外と世の中にいないと思っています。

ソリューションじゃなくて、「いまわたしがやらなければいけないこと」「本当のこと」を教えてほしい。そのニーズに応えるのは誰なんだろう、と思ったりします。
あくまでも個人として心掛けていることですが、経営コンサルティングに求められている本質は変わっていないと思っています。

企業を経営する上で経営者が悩んでいる経営課題について理解でき、その課題解決をする手段を知識と経験から自分の意見として伝えられ、課題解決を共に実行することができること、だと思っています。

なので、専門領域はジュニアなうちは必要だと思いますが、シニアに成長するにつれて全般となるべきだと思っています。

その上で、複雑化する現代経営においては専門領域間でのコラボレーションが必要になったり、デジタル時代ゆえ情報技術の知識・経験は必須だったりと、これらは手段論だと思っています。

そんな時代変化を考えると、本質は変わりませんが常に新しい知識の吸収を続け、コンサルタントとしての幅と深さを拡げ続ける必要があると思っています。

例えば、事業戦略を立案するにもオペレーションもCloudもIoTもAIもわからないと、自分なりの提言をすることは難しくなりますし、その具体的解決を共に実行することができません。

そのため、口だけではダメで、自分でも実行した経験が必要となり、「AIであれば自分でコーディングしてみないと」と思い日々鍛錬しています。

そんなことをしているうちに、現職でもデジタル・テクノロジーコンサルティング事業が新設され、本日から着任することになりました(やることは同じ)。

行動することに価値がある時代であり、少しスタイルは違いますがコンサルティングでも同じ要素があると思います。

フィーについては本質から外れているケースが増えていると思います。
この連載について
ここ数年で、市場規模は拡大。社員数を10年で2倍以上に増やした会社もあるコンサルティング業界。プロジェクトは断るくらい活況だが、異業種のコンサル参入など課題も山積みだ。人数が増えたことで、プロジェクトのテンプレ化が進み、コンサルタントもサラリーマン化したとの声もある。では、デジタルトランスフォーメーション時代に生き残るコンサルの姿とは?