経営者やリーダー自身が本当に、「心の奥底で大切にしていることや願っていること」「今どのような痛みがあるのか」を感じ、考え抜き、そして、独自の取り組みを行っていくことが重要、というのがささりますね。

本稿でとりあげられているアデコの、自主経営を促すための徹底した情報公開や、信じあえる関係をつくるための感謝の仕組みも、それ自身はユニークという印象はなく、その背後にある思想の土台が感情レベルでシェアされているかということが大事なんだろうな、と。

川崎社長が派遣社員の方々と話しながら考え続けた「自分の人生を大事にしていない人はいるのか」「幸せじゃなくていいと思って生きている人はいるのだろうか」という問いは、ホロクラシー組織を追求しティール組織の最先端をいくザッポスのトニーシェイCEOの「幸せそのものに焦点をあてるべき」「ワークライフ・インテグレーションを重視する」といった経営哲学にも通じるものがある。

ランサーズでも、①「超オープン超フラット」による心理的安全性の確立、②失敗してもいいんだという安心のもとで「ファーストペンギンはかっこいい」という挑戦の後押し、③その結果として個々人の成長が加速され「オールタレント」が実現する、というのをカルチャーの土台にしています。

「ゴールデンサークル」の法則ではないですが、表面的なHowやWhatではなく、根本的なWhyを問い直し続けてそれを感情レベルで浸透させることがあらためて重要なんだと深く納得。

今日は同志吉原史郎君の記事。これを読めばティール組織の多くが大事にしている情報の透明性の勘所が見えてくる。ヒエラルキーというのは構造的にも生まれるが同時に持っている情報によるものでもある。そもそも持っている情報量に違いがあるにも関わらず経営者感覚を持てと言うダブルメッセージが組織を蝕む。情報の透明化は初めはストレスがかかるがなぜ難しいかを内省し多くの組織で取り組んでもらえたらと思う。

人事のくせして、全くこの手の「旬」なことに疎く、一生懸命catch upしてます。ということで、参考になりました。

シンプルな「ハッピーである」という状態が、ヒトのコミットメントとエンゲージメントを引き出す。そして「ハッピーを妨げる」要素を徹底的に排除していく。「仕事はツラいもの」と思っているうちはダメなんでしょうね。きっと。

TEAL組織は、完全にバズワード化してしまっているけれど、この連載からも、実態は地に足がついたものである、というのが伝わってきます。だから、好きです。
まあ、流行に流されて組織変革されても困りますからね。
働き方改革も、本当はこういう事が言いたいんじゃないのかなあ。

さて。
アデコも、九州電力も、ビジョン、ブランドメッセージがいい。

「キャリア開発があたりまえの世の中をつくる」
「ずっと先まで、明るくしたい。」

どちらも、それぞれの企業ならでは、の視点が入っているし、行動の指針になっているのがいい。

僕、今の会社にそんなに不満ないけど、会社のビジョンが、「それ主語を三菱化学さんに変えても成立しちゃうじゃないですか」という感じなのが納得いっていなくて、こういうの羨ましい。
昔、それを社長に言ったら、「この中でどうするかは、社員一人ひとりが、考えて欲しい」と言われて、「それはそれでTEALでいいじゃねえか！」と今は思っちゃっていますが。複雑。


九州電力さんで紹介されているインキュベーションラボ。
これ自体は、最近流行りの、「新規事業を出島で」という取り組みに似ていますね。Panasonicのゲームチェンジャーカタパルトとか、ソニーのSAPとか。
九州電力の取り組みが、ほかの出島組織に比べて、特別なところがある、という印象もそんなに受けなかったけど、吉原さん的には、どこが紹介したいポイントだったんだろう…

どんなにテクノロジーが進化しても、結局一番大切な事は人間関係を大切にできる組織体。人を信じること、感謝を常につたえること、当たり前だけど、出来てますか？と問われれば、できていないのかもしれない。反省。

アデコが実施している指標の透明化、社員の自律性を促すために恐らく色々な工夫があるのではないでしょうか。組織の共通言語になっている（ありがちなのは指標をマネジメントが把握していないなど）、アウトプットだけでなくインプットの有無を測る指標を持っている、頻度高く指標をレビューしている、指標の改廃を定期的に行っているなど。

googleの中でも、情報公開のレベルは高いとwork rules！にて拝見しました。各社根本の価値観の違いで性善説・性悪説に差が手でその違いで、仕組みやシステムあらゆるものが変わると思います。
単純に1%のリスクや、問題児を防ぐために99％の社員に苦労を強いるのか、はたまた逆か、、味方を変えればとてもシンプルな話なのに、なぜ性悪説に寄ってしまうのか、、どうすれば価値観転換できるのか、、とても難しい問いです。

「1%のリスクを防ぐために作ったシステムから、果たして信頼が生まれるだろうか」

これができるにはトップが透明性の意味を深く理解してるからですね「全メンバー（社員）が経営会議の文脈を知ることができる。3000人規模の大組織において、このレベルの情報の透明化を実施していることは、特筆すべきことである」

日本の大企業と言われる規模での実例、すごくイメージがわきやすくなるからいいですね