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PB商品にトレンド感を取り込むために「トレンド編集室」という組織を作り、ユナイテッドアローズ出身の方がPB商品を開発して、中価格帯PB商品開発を強化しているとのこと。先手先手を行く姿に、単純にすごい!と思いました。そして「圧縮陳列」「情熱価格」といった社内にもお客様にもすぐに伝わるワーディングに上手さを感じます。
ドンキホーテは、この小売不況と言われる中、成長を続ける代表企業です。その強さは何か、と取材していると、「個店主義」に行き着きます。その店舗その店舗にくる客にとって欲しいもの、物の価値は何か…。売り場を担当する一人一人のが、競争によって鍛えられた勘を持っている。売り場から吸い上げられた顧客のニーズをもとに作られるプライベートブランド。ものづくりへの考え方をお聞きしました。
あの空間で「松竹梅」の「松」も売れるというのが面白いところだと思っている。「松」がうれなかったら「松竹梅そろえよう」というニーズも生まれないわけで。
ハイブランドは、例えばバーバリーとかが代表的だが、店舗展開を各地域で委託していたのを自社化している。それは購買体験含めてのブランディング・体験だから。そのなかで、全く違う空間なのに、置いておいて売れる(おまけに実質機能では等しい「竹」もある)のだから、商売というのは面白い。

あとPBの点だけでなく、全体管理と個店管理のバランス。
チェーンの管理方法については、全体と個店、歴史や業態によってトレンドがあり、今はどちらかというと個店に権限を渡す方がトレンドだし、うまくいっている印象。たとえば小売りではないがAPAホテルも値付けについて各ホテルのトップに任せていたと記憶している。
はるか昔は、情報の流通が難しかった。なのでそもそもパパママショップというか商店街が中心だった。そこに、GMSなどが現れ、規模ゆえに価格を安くできたし、その規模と合わせてPOSなどで管理して情報を集中統括した。そこに個店は構造的に勝てなかった。
でも情報流通が圧倒的に簡単になった。規模がなくても安く調達できるようになって規模の優位性が減り、個店・個々の地域ごとの特徴にフィットしたほうが受け入れられる。また情報管理自体も進化して、小さいチェーンでも情報管理ができるようになった(固定費→SaaS型変動費的な変化)、全体管理を本部でしつつ、権限を各店舗に与えるといったことも容易になった。
こういった情報の取り扱いやすさや、それと関連した規模メリットの縮小が背景にあると思うし、ドンキという業態が時流をとらえられている構造サイドではあると思う。
面白いインタビューでした。
ドンキといえども店舗数が拡大する中で調達構造の安定化が必要になる上、デフレから非デフレに移る際、需要の質的変化を受け止める商品群が必要になったようですね。
 それに対して、まずは価格訴求型のPB情熱価格を導入し、次にそれを3ジャンルに分けるというのはタイムリーな戦略だと思いました。その青写真の中で外部から人を吸引できるところがすごいですね。
ドンキの社長がユナイテッドアローズ出身とは知りませんでした!!お店ごとに現場が値段をつける仕組みは従業員の育成にも、とても良さそうですね。トレンド感を安く手に入れる「竹」レベルのPBも納得。

もっともドキッとさせられる指摘は、素材に関する「常識破壊」という点。SPAの功罪で消費者は価値と価格の判断が出来なくなってきている、と。この現実に対して天然素材を扱ってきたテキスタイルメーカーは、大きな構造変革をしていかねばなりません。設備投資や人の育成は長期戦になるので、将来をどう捉えるか…難しい舵取りが続きます。
ドンキホーテは①明確な戦略と、②強い組織文化の2つから、独自のビジネスモデルを築き上げている。

①明確な戦略

問屋の不良在庫を現金仕入れで即決→条件良く仕入れ→粗利を稼ぐ
※規模が大きくなるほど、売り手に対する交渉力が強くなり、仕入れ条件は強くなる

②強い組織文化

現場への権限委譲
店舗の売り切る力(ノウハウ)
熾烈な競争文化
買い物はエンタメという価値観

※組織文化に顧客志向が根付いているから、①の戦略が威力を発揮する。

▼参考
[ドンキホーテはなぜここまで強くなったのか | 世界の(ショーバイ)商売見聞録 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準]
(https://toyokeizai.net/articles/-/61060)
売り場のコンテンツラインナップのプロデュースは正にメデイアの編集に近いセンスが必要な中、この時代にドンキのようにマスターゲットな切り口をコンセプトメイク出来ているのは凄いと思います。そしてそのコンセプトに沿ったラインナップに足りない部分をPBで埋めて行っているのは理にかなっている。流石です。
勉強になるな〜。トレンドメーカーではなくトレンドフォロワーとしては、お客様を常に観察する、というのが肝な気がしますし、権限委譲されたメンバーは必死に観察しようとして好循環が生まれていそう。

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各店で1つ1つの値段を決めるというのは大変で、とにかくお客様のことを観察していないとできません。だから我々のスタッフは、四六時中お客様がどんな生活をしているのかを考えています。
【経営】ドンキホーテはあのゴチャッとした感じが苦手で、極力足を踏み入れたくないお店だと思っている。
ドンキを利用するかしないかは分断されているので、来ない層のことを考えても仕方がないので竹戦略がピタリだと思います。感度が高い層は来ないでしょうから。
この連載について
小売企業とメーカーの間で「逆転現象」が起きている。スタートトゥデイが発表したプライベートブランドを、大手メーカーが真似し始め、アパレルの世界では小売が「ものづくり」の先頭を走っている。「PBvsNB」の最前線を追った。
Amazon.com, Inc.(アマゾン・ドット・コム・インク)は、アメリカ合衆国・ワシントン州シアトルに本拠を構えるECサイト、Webサービス会社である。アレクサ・インターネット、A9.com、Internet Movie Database(IMDb)などを保有している。アメリカ合衆国の主要なIT企業で、GAFA、またFAANGのひとつである。 ウィキペディア
時価総額
171 兆円

業績

株式会社ドンキホーテホールディングス(英語: Don Quijote Holdings Co., Ltd.)は、主に総合ディスカウントストア等を展開する日本の持株会社。 ウィキペディア
時価総額
1.47 兆円

業績

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