部下のやる気はどこにあるのか？
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これはシンプルに「マズローの欲求説」で考えることができると思う。
人には「低次（欠乏）の欲求」と「高次（成長）の欲求」があり、「低次の欲求」は外から与えられるが、「高次の欲求」は内から湧いてくるもの。低次の欲求は満たされなければ不満になるが、ある程度満たされると、それ以上からはモチベーションUPに繋がらない。「欲求」へのアクセスは、相手の欲求レベルに応じて行わないと効果を発揮しないということ。「部下のやる気があるのかどうか分からない」は、自分の欲求レベルと相手の欲求レベルが同じであるという認識から来ている。組織の中では、人の働き方は以下の４つに分類されるのではないかと思います。（もちろんもっと細分化することも可能ですが）
① 能力が高く、やる気もある
② 能力は高いが、やる気がない
③ 能力は低いが、やる気はある
④ 能力が低く、やる気もない
①の人は、褒めて感謝して（待遇も含め）評価して、その能力とモチベーションの維持向上に努めれば良いと思います。
この記事に書かれている動機付けって、②と③の人に向けた内容なのではないかと思うんですよね。
働きアリの法則（2:6:2で、上位2割が全体の8割の生産性を持ち、実際に働いているのは上位8割。下位2割はサボっている。しかし、上位2割を組織から外しても、新たな2:6:2の比率ができあがり、実態は変わらない）と考え、④はそっとしておくべきなのか、どうにか②か③に引き上げられないかと奮闘すべきなのか、自問自答を続けています。
私の経験では、どの組織にも④はいる。マネジメントの本質はコミュニケーション。そしてコミュニケーションの価値を決めるのは受け手。
画一的な方法論で解決できる問題ではなく、真摯にメンバーと向き合い、メンバーの価値観や文脈の中で目の前の仕事を位置づけ・意味づけすることが重要になる。
マネジメントとは「対象に成果を上げさせる」という、非常に付加価値の高い専門領域。組織マネジメント然り、プロジェクトマネジメント然り、セルフマネジメント然り。ゆえにマネジメントを担う人材は、自身のスキルおよびマインドを継続的に高めていく努力を怠ってはならないように思う。
