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人事や企業文化、人が絡むからこそ難易度が極めて高い。記事に書かれていることをコマツと同じように制度的にやったとしても、実際にうまく回ることはほとんどないのも現実だと思う。

MatsunagaさんがコメントされているKOMTRAXについて。
現実としては、本体価格に上乗せ(というかKOMTRAXがあるゆえに価格交渉力を獲得できた)されていると思う。KOMTRAXがあると、顧客は適切な頻度でメンテナンスができるから、稼働管理がしやすい。高価な機械なので稼働管理は最重要。あとは中国においては、GPSで場所が分かり遠隔でキーロックできるから盗難されないというメリットだけでも導入する価値があったと聞く。
「人事」に理由があった、というよりは、ビジネスをグローバル化させる過程で、人事観点での工夫・試行錯誤がたくさん必要、という話のようにも思います。

グローバル化するにしても、多角化するにしても、異質なものも取り込むような拡張をしようとすると、人事・組織面での試行錯誤が必須となります。

遠心力と求心力のバランスというのは、グループ経営など多角化した事業体運営にも言える話だと思います。
2008年放送のカンブリア宮殿で、コマツのダントツ経営の話を聞いて衝撃を受けたのが今から10年前。

当時はガラケー最盛期で、モバゲータウンなどでゲームを楽しんだ時代だったので、KOMTRAXの話は明らかに最先端のモデルであり、ダントツでした。

http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/smp/backnumber/2008/0204/

記事中には詳細はありませんでしたが、歴史ある企業のコマツ「も、少なからず「おっさん化」した人材はいたかと思います。

どのように人が組織が変わってあったのか、気になるところです。
ビジネスモデルが変われば、そのビジネスを担う人も変わらないとうまくいかないですよね。業界の垣根を越えたサービスやビジネスが立ち上がる中で、人材にも大胆な変化が必要になるケースが増えています。しかし人は元来、そんな急には変われないし変わりたくない。

戦略的な人事は変わらなければならなくなってから強引に改革を進めるのではなく、未来の変化を予見して早い段階から自然と変化を作り出したり、変化要素をさりげなく現業に取り込んだりするのだと思います。

たいへん参考になる記事でした。
ちょっと違うんじゃない😓

Komtraxは自社開発ではなく、アリゾナ大発ベンチャーをMAして手に入れました。

日本企業では珍しい完璧なオープンイノベーション(A&D)でModular Mining Systemsの技術を手中にして、Value Creationに繋げています♪

誇り高き博士たちを使いこなすには、人事もグローバルでなければならなかったということで、因果が逆転しています、

モジュラー・マイニング・システムズは下記参照です✨

https://en.m.wikipedia.org/wiki/Modular_Mining_Systems
世界で働く社員が同じ価値観を持って働けるよう、コマツが培ってきた強みとそれを支える信念を明文化し、毎月「コマツウェイ」語録の解説と、それに基づく社員の体験談を共有しているとのこと。
価値観の共有は、長期的に働く上で一番大切だなあとおもいます。
コマツ: グローバル化の取り組み
https://www.casecenter.jp/ccj_user/case_detail.aspx?key=CCJB-HBS-15008-02

このケースにも詳しい内容が書かれています。
建設業界の中で、IT化にも海外進出にも成功されている稀有な事例。素晴らしいです。
そのポイントが人事というのもすごい。
・経営の現地と並行して日本人のブリッジ人材もあてる
・自社の強みとなる文化を定義して外国スタッフにも伝える工夫

ブリッジ人材に必要なスキルや実績をどう定義されてるのか。。?気になります。
本の宣伝か
人事だけでは語れないと思う
Caterpillar is the premier manufacturer of heavy equipment, power solutions, and locomotives.
時価総額
25.8 兆円

業績

建設・鉱山機械、ユーティリティ(小型機械)、林業機械、産業機械を製造販売。主要コンポーネントは日本で開発・生産、需要の大きい地域で現地組立・生産。ICTにより得られた膨大な稼働情報をマーケティングやサービスに活用。
時価総額
4.35 兆円

業績