現場一筋「俺はごまかせない」 日揮鍛える出戻り社長
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（加筆修正しました）
昔と比較すると、プラントの規模（金額的にも、物量的にも）は巨大化の一途を辿っている。プラントの規模が大きくなるとどうしてもエリアや機能で１つのプロジェクトを分割して管理していくことになる。また、巨大化ゆえに、現地工事のリスクを回避するために工事をスコープから外したりすることもある。
そうすると担当者、PMだけでなく設計担当にとってもだが、「全体を俯瞰する力」を養う機会が少なくなってしまう。各々は細分化された業務を追ってしまい、全体を俯瞰する意識がどんどん薄れてしまうのです。
現社長の石塚氏は、経歴的には数多くの最前線の現場で責任者を努め、鳥の目を養ってきた御仁。だからこそこの「全体を俯瞰してみる力」を養えていない、その機会を与えられていない日揮の現状に大きな不安があるのだろう。以前の記事で、300億程度の中規模案件をガンガン受注したいと言っていだが、これは全体を見れる社員を少しでも多く育成しようと社長の気持ちの現れなんだと思う（参考pick参照）。
まぁこれができるのは、それができるポテンシャルを持つ人材を多く保有する日揮くらいなもんだろうな、と強く感じますね。
https://newspicks.com/news/2868839やるときはやらないとね。日曜出勤辛いかもしれないけど本気を出さないといけない時ってある。
(以下本文抜粋)
「形骸化でいうと、毎年、社長が今年の運営方針を作ってきたのですが、たいてい美辞麗句を並べ、どこかのビジネススクールから出てきたようなカタカナ言葉を使って、10ページぐらいの文書になります。でも、それを会議で説明した1週間後にはみな内容を忘れている。ある会議で役員に『去年の会社の運営方針は何だったっけ』と順番に聞いていくと、誰一人答えられませんでした。大事なのは有言実行でやる項目を簡潔に書くことです」
「私も就任後に社長の運営方針を作ってほしいと頼まれましたが、嫌だと言いました。そういう形骸化したものが一番嫌いだから。でもやっぱりそれでは運営上まずいということで、作ることにしたけれども、紙は1枚。そして言ったことは必ずやるし、やらせる。各事業本部もたくさん書いていたけど1枚にさせました」
「企業理念や中期経営計画も大事ですが、それだけで会社は食っていけません。市場環境が変わると、5年で立てた計画は必ずずれていきます。良くないのは、その計画を不要だと思っていても書いてあるからやるという人が必ずいることです。だから中計も1年ごとに見直すようにしています」
