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「会計2.0」特集で、「CFO 2.0(なんじゃそりゃ?)」的な話をして参りました。話しているうちに、CFO 2.0には、深い会計力は要らないということに。詳細は記事をご覧くださいませー。

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番外編で、ベンチャー/スタートアップCFOを生き抜くに役に立つ、日々の処世術をこちらに書きます。

・「タイトルCFOに価値はない」の精神で着任。最初から権限をもらえるのは稀、成果を出すのが先。まず、死ぬ気で頑張る。汗をかいて、成果を出して、ようやく権限をもらえる

・社内の信用を獲得する前の段階では、とりあえず誰よりも早くオフィスに来て、そして誰よりも遅くまで仕事をして帰る。これで少なくとも社員から「新しいCFOは毎日長い時間頑張ってるヤツ」認識される。仲間意識が芽生えるのはここから

・ボス(CEO/会長)のオーダーは、100回中99回は「Sir, yes sir!!!」で元気に返す。どうしてもこれはまずいという一件だけ、「殿、お言葉ですが...」と神妙に返す
- ここでボスに怒られても、凹まない。怒られることも仕事。怒られる中でボスの考えが整理されるなら、本望

・創業者の立場を理解する。すなわち、
- 創業者は、企業の文化といった情緒的な部分でも、従業員の雇用(= ベンチャー企業において、全従業員は、創業者に雇われた気持ち)の部分でも、全ての面で最終責任者。創業者に代わる人はいない
- そして、会社のステージが上がる局面において、従来の企業文化や雇用慣習が、成長の追求/株式価値の最大化ミッションと相反することが、ときにある。しかし、創業者 = 大株主が、自ら株式価値最大化とは言いづらい
- ここで、合理的な思考と、市場の規律という軸を持ったCFOが、あえて損な役回りで、言うべきことは代わりに言う
- その結果、CFOは冷酷なヤツだと思われることもある。でも憎まれ役も仕事
- 結果は、後から付いてくる(かもしれない)と思って、日々頑張る

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なお、本インタビューを受けるに際して、人気ピッカーのジーニアス社長三上俊輔さんと電話会議をしました。最新のプロ人材マーケットに関して、多大なるインプットを頂きました。御礼申し上げます!
https://newspicks.com/user/244137/

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最後に、メルカリ本日上場、おめでとうございますー
未だに財務諸表の健全化だけに重きを置き、経費削減のみに生きがいを感じる自称「番犬型」CFOが多いのも事実。

財務の健全は重要ですが、CFOはもっと攻撃的になっていい。あるいはもっと対外的な顔に。。
お金の集め方、お金の使い方、お金の元である直接、間接金融市場との信頼関係etc..

頼れるCFOは、NOと言うだけじゃなく、困った時に知恵を貸してくれる存在。
賢いCFOは「こうやったらもっと上手く出来る」と言える人。
成長が義務付けられるスタートアップにとって、財務を司るCFOは生命線の一つといえます。この職務に大きな変動が起きています。

旧来の伝統企業で見てきた経理部長型のCFOとは全く異なる「CFO2.0」とは一体何なのか。

プロピッカーでもあるレノバCFOAki Moriさんに、一から丁寧に説明していただきました。
記事に触れられていない点で、CFO2.0は「グロースキャピタル」を取ってきて、その出し手に説明することが求められているというのがあると思う。
スタートアップがVCや上場によって資金調達をするのは成長するため(VCのエグジット要因で上場をするのも、そのまえには成長資金のニーズがあったため)。そして成長企業のバリュエーションは高い。だからこそ市場との対話であったり、得た資金がちゃんとリターンを生んで拡大再生産できるか(資本生産性が高いか)が業務として強く求められていると思う。

コーポレートファイナンス的には、成熟企業であれば逆にグロースキャピタルの必要性はなくなっている。BS的には株主資本→負債へと積極的に切り替えたり、良い買収案件を見つけて執行することが求められる。これも資本生産性軸。

とはいえ、全員が投資銀行出身である必要もない。
JTの新貝氏は日本のCFOのトップランナーとして知られるが、たしか元は工場でエンジニア、その後バイオベンチャー投資などを経てCFOのキャリアを積まれていった。

最後の雇い主を社長と考えるか市場・投資家と考えるか、商社のPBRとかは、まさにと共感する点。
最近、ぼくの実体験として、投資銀行やコンサルからベンチャーへ行った方は増えたと思うし、ベンチャーへ行きたいという方からの相談を受けることも多くなった気がします。(※私自身も、コンサル出身のベンチャーというキャリアです)

ベンチャーのCFOとしては、どこに強みをおくかによって、①管理型(経理を軸としたきりもり役)、②財務型(ファイナンスを中心とした専門家)、③事業型(投資や提携などの事業開発の推進担当)、という3つのタイプがいると思っています。

これは、B/Sでいうところで、①どう資金を効率的に運用するか、②そもそもどう資金を調達するか、③調達した資金をどこにどう投下するか、という役にあたるわけですが、ベンチャーのCFO像は、①にとどまらずどんどん②や③に寄ってきているように思います。

背景としては、市場の変化がどんどん急速になっていく中で、事業への成長投資が以前にまして必要になってきたこと、資金の供給元が(CVCなど含めて)多くなってきた中で資金調達のパイプが増えてきたことなどありますが、総じてCFOに期待される役割は大きくなってきているように感じます。

完全なる私見ながら、たとえばメルカリとかが強いのは、この3つのタイプがそれぞれ管理型=CAO、財務型=(狭義の)CFO、事業型=COO、と役割分担をしながら事業やプロダクトの成長と伴走していること。ベンチャーに興味のある方々にとっては、どんどんエキサイティングな状況になってきているんでしょうね。
とても重要です。
これからはCFOのデキで発行体の企業価値が
左右されると言っても良いです。

100万円の議論から10兆円の議論まで、
鳥の目の様にシームレスに論点を
見ることが出来ること。

アカウンティングとファイナンス、
要は商業銀行の様に過去のバランスシートを評価でき、
投資銀行の様に、未来を見据えた現在価値を創出出来ること。
そして最近ではコーポレートガバナンスの議論が
出来る人が求められています。

でもそれが出来る人は極めて少ないですが。

そして引用
日本の伝統企業では、CFOは生え抜きで、経理部長型、管理部長型の方が多かったですが、今スタートアップで出てきているのは、「企業価値、株主価値の最大化」を達成するための新たなCFOです。
株主価値の最大化に必須なのは、マインドセットと、市場との対話です。
株式価値最大化や資本市場の活用といった目線の持ち方は、伝統的なCFOに不足しがちというのはその通りだと思いますし、コンサルタントをしていても残念ながら不足しがちだと感じます(自戒も込めて)。

ビジネスコンサルタントなのでまずビジネスを見るのは当たり前ですが、ビジネスだけ見れても経営者の相談には乗れない。実際にCFO2.0としてごりごり活躍できるレベルまで必要とは思わないですが、話についていけるだけの知識と経験は必要だと思います。ということで、相変わらず大変勉強になる内容です!
経営してみると分かることなのですが、試算表、資金繰り表を定期的に更新するのは、事業をするのと同じくらい精神力がかかる。大企業にいた時は、見れればいいと軽視していました。

月次キャッシュが赤字の中、成長運転資金を求めるのであれば尚更、頭の中での思考力が求められます。「やりたい」ではなく、「できる」が求められるポジション、まさに生き抜く力。

創業社長もいて、今の僕らの数百倍の資金調達を行うなら、相当な胆力と戦闘力が求められそうですね。そしてベンチャー起業家には、こういうパートナーがいると心強い。
そのうち、GSマフィアならぬ、グロービスマフィアも出来るといいな。
特にコメントすることが思いつかないほど、とても良い論考だと思いました。投資銀行や商社で働いていて、スタートアップにも興味がある方には、非常に参考になると思います。

それでも敢えて一点だけコメントするとしたら、論考中で「CFO 1.0」と書かれている管理部長の役割はこれからも重要であり、それは決して過少評価されるべきではない、ということくらいでしょうか。
アカウンティングファーム系のアドバイザリー部門が経理部の伝統的な経理業務に関するCFOサポートサービスを提供するようになりましたが、ここで出てくる会社じゃなくても、従来のアカウンティング一辺倒からファイナンス重視に舵を切るようになった風潮が少しからずあるのかもしれません。これまでなら経理畑出身のCFOが自分の経験を踏まえて、自分たちでやれてましたから。

また、昔は監査法人に勤めた会計士が将来のキャリアオプションとして「一般事業会社のCFOを目指す」というものがありましたが、森さんの記事の流れがこれからも加速すると、マーケットととの対話という点からは、監査しかやったことのない会計士は『経理部長で日々の経理処理と決算対応だけよろしく』が限界になる場合も出てきそうですね。
この連載について
会計の知識は、どの時代においてもビジネスを知るために必須スキル。その一方で、IT化がさまざまな産業に影響を与えている今、新たな会計のあり方とは何か。また、企業の財務トップであるCFO(最高財務責任者)は、どういう存在であるべきか。特集を通じて、会計の考え方をアップデートする。