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ベンチャーとの提携を進めるには、現場に強い意思決定権と予算を与えた上で、エース級のポジションもある人材をフルコミットさせるのが良いと思います。
ベンチャー側が手取り足取り企画を考えて、先方の意思決定に必要なドキュメントを集めて、何度も打ち合わせを必要とするような体制になって、かつ最終的にはあんまり決済が下りないみたいな状況になると、ベンチャー村でも「あそこはやめた方が良い」という噂が立ちます。
特にシリコンバレーの優秀なベンチャーともなると引く手数多でしょうし、そこに負担をかけない大企業側の組織体制はマストでしょうね。
どんな方かと思って見てみた。Caltech→Stanford。ExxonやAir Productsといった石化・工業ガス業界で働いた後に、Teledyne、そしてSharp Labs of Americaのトップを経て三菱ケミカルに。
実際にどうなるかが楽しみ。コメント欄にあるような一般的な課題はあると思うが、それに対処できるような「出島」的な存在になればいいと思う。
http://www.mitsubishichem-hd.co.jp/news_release/pdf/00521/00602.pdf
シンプルに、いろんなファンに2 LP 投資するのが一番効率いいと思うんですけどね
「脱亜入欧」は150年前のスローガン。「脱丸之内入珪素谷」はいいですね♪
記事はシリコンバレーの閉鎖性、ムラ社会性をきっちり書いていて、素晴らしいです。無名の三菱ケミカルだからこそ、チャンスもある。本質を突いています。日立化成は90年代に加藤さんの尽力で、シリコンバレーでネームを作りましたが、その後は、どうでしょうね。ムラではヒト次第ですから。
【経済】お、三菱いいね。事業領域の広い会社だから、シリコンバレーの起業家たちとうまくマッチできれば新しいビジネスが生まれると思う。三菱以外にも素材メーカーは色々とおもしろい技術を持っているのだから、シリコンバレーにコーポレート・ブランチをつくってどんどんベンチャーと組んで行けばよい。
大企業の各部署エースを集約して、意思決定権限もフルに与えて動く。
まずはこの判断が大切なのだと感じます。
意思決定のスピードと、柔軟な路線変更・修正が現場てできれば大手であろうが関係はないと思います。もちろんそれが難しいのでしょうけれど。
意思決定権限の付与、エース級社員の投入、とりあえず話聞きたいを辞める… ずっと言われてることで片付けず、なぜそうなってしまうのか、もっと考察がいるのでは…と感じています。

・経営者が過度に短期業績を追及されない構造
・新事業領域では失敗することが評価される人事制度や文化

簡単には作れないとして、個の動きの変化ではなく、構造的な転換が欠かせない、と強く感じます。
萩原さんのコメントが秀逸

エライヒトニハソレガワカランノデス
>マイクスナー常務は「丸の内の本社の人たちがベンチャーのアグレッシブな仕事のやり方を見れば、自らの考え方を変えるはず」と信じる
株式会社三菱ケミカルホールディングス(みつびしケミカルホールディングス、Mitsubishi Chemical Holdings Corporation)は、東京都千代田区丸の内一丁目1番1号に本社を置く日本の共同持株会社で、日本最大の化学会社企業。東証一部上場。 ウィキペディア
時価総額
9,512 億円

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