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日本企業の体質からして、いきなりあまり崇高な理念を掲げて働き方改革に乗り出しても、ついてこられない人が多いと思いますので、まずは目的不在であっても目先の残業時間削減に取り組むことから始めるのも方法論としてはありだと思っています。
一方で、その習慣づけが終わったタイミングで、次のステップを用意していないと、結局何だったんだとなるのは記事に記載のとおりかと思います。
その次のステップが削減できた時間を使っての知の探索であるとするならば、その部分まで会社が面倒見て知の探索の機会などを与えてあげたほうがいいのか、そこは各自に委ねたほうがよいのか、個人的には迷いがありますが、ほっとくと会社からまっすぐ家帰って終わりですとか、情報は日経新聞読むだけで十分というような人で溢れてしまいそう気もします。
そんなときはまずは帰りの電車の中でNP見てあれこれ考えてみよう笑
経営学的に言うと早帰りして知の探索をしてイノベーションにつなげる、が経営上の目的になりうるのでしょうし、経営としてもそうした期待を発信し続けることは重要です。

放っておくと早く帰れるから会社の同僚とばかり飲む機会は増えただけなんてこともありがちでしょう。何もガイドがないと意識的に社外のネットワークの接点を増やす動きができるのは一部の人で、かつ、そこで得た知をイノベーションにつなげられるかどうかは個人の力量は勿論、会社のカルチャー次第でもありますね。

そういった視点まで含めて考えると企業カルチャーそのものをアップデートする必要につながります。だからこそ本気で取り組む価値のあるテーマではありますよね。
日本の会社で働いている人は、「働かされてる感」が強いのかも。

「自分で人生を選択した」という意識があると、全体的な満足度も高くなるというが、「この仕事何のためにやってるんだろう?」っていう状態だと、生産性どころか自発的にやる気にもならない。

上に書いたように、理想的には、働くことへの意識改革も必要と思うが、でもやはり現在の過労の問題は異常な状況。"とりあえず"1段階目の働き方改革でそこを変えるのが重要。
何のために働き方改革をやるのか、なぜ副業やダイバーシティが必要なのか。その答えの本質は全て同じと早稲田大学の入山先生は言います。「私はもやもやしている事象をすっきりさせるのが得意」。記事で紹介している入山流「働き方改革」の理由は、とても腹落ち感があります。
働き方改革の本質課題はいかに生産性をあげるか、だと思います。本記事で語られている、イノベーションをいかにうむか、競争力の源である付加価値の創出、もそれにひもづく課題。

生産性が低い理由のひとつが、インプット側(=使う時間)の問題で、だらだらと残業をして長時間労働になったり、フレックスや在宅など含めて個人の生産性をあげるような働き方の柔軟性がないということ。

一方で、アウトプット側(=出す成果)の問題が、ここで語られているような話。より高い付加価値を出すために、ということで、ダイバーシティによるイノベーションとかの話になってくる(それ以外にもたくさんあるでしょうけど)。

企業のステージ感にもよるとは思いますが、色々とやりすぎるとたしかに目的がぼやけるので、企業はまずはインプット側=時間の使い方から変えていくのがよいかと思う
「働き方改革」の多義性と包括性が理解を遠ざけている。そして高プロを巡る議論に振りまわれて”腹落ち”なく法案が審議され、そして最後には成立を見る…そうだとすれば望ましくないこと。
まさにその通り、「イノベーション」が究極の目的であるが、それもまた抽象。イノベーションの実態や手触り感は、大多数の労働者にはなかなかない。それをどうかみ砕いて、理解を得ていくのか。そこが問題だ。
イノベーションを起こすなら、副業ではなく複業であるべき。経済的見返りだけを考えれば、主業務を超える収入を得るのは難しいので主と副に区分される。しかし、異なる業務やネットワークに眼を向ければ、刺激や脳への刺激は新業務の方が大きい。イノベーションは、脳への刺激が大切なので、現業務と新規業務は対等な関係にある複業が好ましい。
綺麗に整理されていて分かりやすいです。
イノベーションの為の時間創出、そして働き方改革の必要性、どちらもその通りだと思いますりあとは推進できるか。
入山先生の考察はいつも明解でハラ落ちします。
私たちは何のために働いているのか?
働き方を考えることは生き方を見直すこと。
「一人ダイバーシティ」、いい言葉ですね!

『同じような組織に長い間所属し、同じような仕事をしてきた、似たような人間の知を組み合わせても、意味がないということです。結果として、イノベーションは「なるべく遠くの知と知を組み合わせる」ことで生まれやすくなります。』

『新卒一括採用、終身雇用で来た多くの日本企業では、人が動かない。従って、異なる人同士の交流を通じての「知と知の新しい組み合わせ」が起きにくいのです。』

『一人の中の知の多様性が高まることを、経営学ではIntrapersonal Diversity「イントラパーソナルダイバーシティ」と呼びます。私は「一人ダイバーシティ」と呼んでいます。』(本文より抜粋)
企業より個人の方が強くなっていくのだから、個人が働きやすいように制度を変えていくのが働き方改革だと思う。つまりのところは流動性を高めること。
この連載について
IBMが開発したコグニティブ・コンピューティング・システム「Watson(ワトソン)」。2011年に、クイズ番組で鮮烈デビューを飾ったワトソンは、今日、病院・レストラン・銀行など多様なフィールドで活躍している。ワトソンとは何者か。ワトソンはどんな進化を遂げてきたのか。その軌跡に多方面から迫る。