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コングロマリットとファンドの最大の違いは、シナジーと流動性。ファンドは、その構成要素は相関が薄いほうがいい。しかし、コングロマリットはシナジーが重要。ボスコンPPMもシナジーはわからない。それで、ファンドと同じと誤解する人間が多すぎ。シナジーは、事業の距離が遠すぎるとダメ。流動性はファンドはすぐだが、事業はすぐ、というわけにはいかない。
サムスンも、コングロマリットだが、経営重心®の左下の事業は失敗している、サーバーやルーターなど。経営力ではなく、経営の特性と事業のマッチングだ。サムスンが強いは経営重心®の右上だけ。
<もと>
85年頃の東芝に戻るということだ。当時は、海外原発も、半導体メモリも殆ど無かった。当時は、I作戦といって、情報処理制御を強化していた。ソリューション志向、今でいうIoTやビッグデータ。それがたまたま、DRAMやPCで大当たりして、経営重心®がずれた。研究開発も偏った。
当時の方が、多くのイノベーションを起こし輝いていた。
30年前に戻ってやり直せ。WHやNANDが無ければ、予算は一杯あるだろう。
半導体事業は、巨額の設備投資が必要だし、ボラも大きい。それゆえに、複数事業を経営する中では、半導体と非半導体で分けて考えるのは自然。
とはいえ、半導体とそれ以外ほどの差はなくても、各事業で経営上重要なポイントは異なる。それゆえに、そもそも経営の難しさという点では、コングロより専業を志向する方向に、過去20年ほどで世界は動いている。
ただ、コングロ経営にもメリットもある。株のポートフォリオ分散機能ではないが、リスク・リターンやサイクルの特性が違う複数事業をもっていることで、厳しい時でも稼げる体制を作ることも理論的には可能。
ただ、専業であれば当該事業内で完結するのに対して、複数持っている場合は、時期によって稼ぐ主体と資金を利用する主体が異なる。それを考えて判断する時間もかかるし、社内的な不満もたまりがちで、経営の難易度は高い。
ただ、それでもSamsungは各種半導体から最終製品までやっていて(重電・インフラはないが)、それで儲かっているのは端的には経営力の違い。
『メモリー事業売却による経営戦略上の利点もある。投資から回収までの期間が大きく異なるメモリー事業とインフラ事業の二つを抱える経営の難しさから解消される。研究開発費を拡散せずに投じる体制が整ったともいえる。』