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<追記>
コングロマリットとファンドの最大の違いは、シナジーと流動性。ファンドは、その構成要素は相関が薄いほうがいい。しかし、コングロマリットはシナジーが重要。ボスコンPPMもシナジーはわからない。それで、ファンドと同じと誤解する人間が多すぎ。シナジーは、事業の距離が遠すぎるとダメ。流動性はファンドはすぐだが、事業はすぐ、というわけにはいかない。
 サムスンも、コングロマリットだが、経営重心®の左下の事業は失敗している、サーバーやルーターなど。経営力ではなく、経営の特性と事業のマッチングだ。サムスンが強いは経営重心®の右上だけ。

<もと>
85年頃の東芝に戻るということだ。当時は、海外原発も、半導体メモリも殆ど無かった。当時は、I作戦といって、情報処理制御を強化していた。ソリューション志向、今でいうIoTやビッグデータ。それがたまたま、DRAMやPCで大当たりして、経営重心®がずれた。研究開発も偏った。
当時の方が、多くのイノベーションを起こし輝いていた。
30年前に戻ってやり直せ。WHやNANDが無ければ、予算は一杯あるだろう。
下記言及部は、コングロ経営のメリットそのものでもデメリットそのものでもある。そして、端的に言えば、経営力で競合に対して劣っていてということ。

半導体事業は、巨額の設備投資が必要だし、ボラも大きい。それゆえに、複数事業を経営する中では、半導体と非半導体で分けて考えるのは自然。
とはいえ、半導体とそれ以外ほどの差はなくても、各事業で経営上重要なポイントは異なる。それゆえに、そもそも経営の難しさという点では、コングロより専業を志向する方向に、過去20年ほどで世界は動いている。

ただ、コングロ経営にもメリットもある。株のポートフォリオ分散機能ではないが、リスク・リターンやサイクルの特性が違う複数事業をもっていることで、厳しい時でも稼げる体制を作ることも理論的には可能。
ただ、専業であれば当該事業内で完結するのに対して、複数持っている場合は、時期によって稼ぐ主体と資金を利用する主体が異なる。それを考えて判断する時間もかかるし、社内的な不満もたまりがちで、経営の難易度は高い。
ただ、それでもSamsungは各種半導体から最終製品までやっていて(重電・インフラはないが)、それで儲かっているのは端的には経営力の違い。

『メモリー事業売却による経営戦略上の利点もある。投資から回収までの期間が大きく異なるメモリー事業とインフラ事業の二つを抱える経営の難しさから解消される。研究開発費を拡散せずに投じる体制が整ったともいえる。』
インフラサービス領域(発電システム、公共インフラや産業向けソリューション等)とデバイス領域(パワー半導体、高容量HDD等)で事業展開。医用画像情報システム、偏光板保護フィルムなどで世界シェアが高い。

業績