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パナソニックに起きている“変革”とは。樋口社長の1年

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樋口社長の出戻りを意思決定できた時点でかなり変革の兆しはあったのだと思います。その人事自体がすごいことじゃないですかね。

キャリアデザインと経営者人材の条件という観点からも興味深い事例だと思っています。例外的に見えるかもしれませんが、むしろスタンダードになる可能性も感じます。

本来、胆力ある意思決定できる経営者になるようなタイプは大企業を若手時代のどこかで飛び出すくらいの反従順さがあるんじゃないかと。大組織の不合理にあきらめて受け入れない芯の強さというかやんちゃさというか。

よりコンパクトでスピーディな組織での経営経験を積んでからキャリアの集大成として大組織の経営に行き着くタイプでいうとファミマの澤田さん、LIXILの瀬戸さんなども思い浮かびます。
「トップの判断で強制できないこと」についての言及が、日米両方、またダイエーの再生などにも関わられた経験からきている印象でとても印象的。
トップダウンとボトムアップによるガバナンスの違い、読みながら神戸大学三品教授の「日本はモチベーション型、欧米はコーディネーション型」と企業について表現されていたのを思い出した(下記などでコメントした)。
https://newspicks.com/news/1821061
この2つの物言いがいい。前者は考え方を変え、後者はやり方を変える。2つとも多くの日本企業が失っているものかも「昨日と同じ今日があって、今日と同じ明日がある時代は終わりました」「創業者である松下幸之助も下意上達という言葉を残しています。やはり、オープンさがなくなると、会社は滅びるということなんです」
昭和の時代のシステムを変革するのは、大変なことなんだと思います。でも、リーダーが変われば変えられるのなら、希望がもてます。
「26年前に私がパナソニックを辞めた理由を排除すれば、いい会社になるのではないかと。」重たい言葉。。。
就任1年で成果を上げているパナソニック樋口氏。

「出戻り社長」というのは過去にあまり例が多くないように思いますが、変革に必要な外部視点と、人心掌握に必要な内部視点の両方を持っているという面で、とても良質な施策の一つ、といえるかもしれません。日本もそうですがアジアの社会は「ウチとソト」のあるムラ的組織なので、一度「ウチ」にいたという強みは大きい。最も、辞め方やその後の関係の持ち方次第ではありますが。それにしても改めてこの判断をした都賀社長の慧眼には唸らされます。

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外資系企業はトップダウンのガバナンスが利きやすく、強引に戦略を実行することが可能です。一方、日本企業は、終身雇用で簡単に解雇できないこともあり、ガバナンスが利きにくい。 それに、日本人は自分が納得しないとやらないところがあります。ともすると、外から来た人に対して、「お手並み拝見」というスタンスになりやすい。「この人だったら付いていく」と思わせる人間的な魅力がないと、改革がうまく進みません。
それでも、企業の風土を変えるにはダイバーシティが必要です。異なる生態系から入ってきた人間がこれまでとは全く別のやり方をすれば、今までいた人間もそのやり方を見ながら成長します。 これまでのパナソニックにない気づきを与えるのが、さまざまな会社を渡り歩いた私の役割だと思っています。
論理のtoB、感性のtoC。安定のtoB、変動のtoC。企業の決済層における松下ブランド信奉は大きくは変わらないし、巨大組織に必要な論理性・合理性がそのまま顧客関係性にも適用できるのでtoBでは盤石ですね。
パナソニック株式会社(英語: Panasonic Corporation)は、大阪府門真市に拠点を置く電機メーカー。白物家電などのエレクトロニクス分野をはじめ、住宅分野や車載分野などを手がける。国内電機業界では日立製作所、ソニーに次いで3位。 ウィキペディア
時価総額
3.54 兆円

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