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大事なことは「適切に意思決定すること」であり、「嫌われること」ではないと思います。

時々自分がメンバーから嫌われていることのエクスキューズとして、「リーダーは時にメンバーから嫌われるような意思決定をしなければならない」という視点を持ち出す人がいます。

しかし、リーダーがメンバーから「好かれていること」はあらゆる場面で意思決定に伴う実行のコスト、具体的にはコミュニケーションやマネジメントの手間を減らします。

リーダーは「メンバーから嫌われるかもしれない意思決定をすること」と「メンバーに好かれることで実行力を高めること」の同時実現を目指すべきだと思います。

二項対立は一見分かりやすいですが、相反しやすい要素をORではなくANDで実現することが真の優位性になると考えています。
”私利私欲ではなく、後世に自分が生きた証しとして残したいものは何なのか”、答えは自分の哲学も作り上げないと、なかなか見えてこないものだと思います。

私利私欲なく、自分の哲学に基づいて取り組むためには、現在推進されているワークライフバランスではなく、ワークライフインテグレーションでないと実現できないと思います。
https://www.fashionsnap.com/article/2018-04-24/worklife-integration/
リーダーに必要なのは「大局観」だと最近つくづく思います。チェスでいえば盤面の全体を見て、また先を読むこと。私も社員時代そうでしたが、なぜリーダーがこんな判断をするのか、わからないことが時にありました。見ている視界と時間感が違うからです。

IGPI富山さんがよく「返り血を浴びる覚悟で」と言いますが、必要な判断であれば、反対分子に日和ってはいけないのだと思います。ただ最大限理解されるためのコミュニケーションは必要だし、本当の反対分子というのは実は一部です。それ以外の人に「嫌われる」必要はないとも思いますし、時に嫌われる勇気を持つことと独善的であることは異なる点には注意が必要です。

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たとえば人員を削減するなら、絶対に最高収益のときにやるべきなんです。再生局面でキャッシュが詰まっているときには、会社を去っていく人にお渡しできるお金が減ってしまいますからね。
また、今は収益が上がっていても、将来的にこの事業は縮小する可能性が高いとか、自社の中では傍流だから競合先の会社に買ってもらったほうが幸せではないか、ということもありえます。
こういう目線を経営トップが持っていないと、最終的に「なんだか皆が貧しくなりましたね」という結果になってしまうでしょう。
木村 まったくその通りだと思います。僕はそこに日本的経営における意思決定のパラドックスがあると思っています。実際、最高益のときに人員削減をやろうとすると、強い抵抗に遭うわけです。そのため、経営者が「自分の代でそういうことをしていいのか」といった、さまざまな感情的なものに引きずられ、実施の正しいタイミングを逃すと、もう時すでに遅しです。
このシリーズ、大変興味深く読まさせて頂いてます。

大義がしっかりしてないと
自分が本当に何をやりたいのかを明確にしていないと

当たり前の事ですが、腹落ちする言葉です。
加えて、普段からその思いを周囲や部下に伝えていないとダメですよね。
特に大きな企業の中では、その重要性は増していると思います。
(大義を語る・語れる人は少ない)
結果的に日本の将来を担って行く各企業のミドルマネジメント層の厚みを持たせる為にも、まずは自分と自分の部下に対して、実行していくようにしたいと思いました。
(改革を必要としている企業、多いですよね…)

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ある意味で「自分は何を本当にやりたいのか」ということが、自分にとっての大義であり、それがしっかりしてないと、本当の意味での改革や変革はできません。
孤独を恐れると迎合したり折衷案でまとめようとしてしまいますね。そもそも変革推進時は先を見通して判断する必要があるので、目の前のことに全力を尽くしている人たちとの意見の食い違いは避けられませんし健全な対立があって然るべきだと思います。

以下引用
〝「ポスト平成」時代のキャリア戦略風に言うと、自分の中の孤独を大事にするというか、孤独に耐えられる力を身につけるという感じでしょうか〟
後世に自分が残したいものは何なのかを考える事が大切、という指摘にとても腹落ち感がありました。
また、自分だけでなく、チームメンバーがどう考えているかを知ろうとすることも大事だと感じました。
嫌われない事はすごく簡単で、八方美人や意見を言わないで常にペコペコうなずいていればいいだけ、でも、そういう大将だと組織終わるけどねw
現代のリーダーに必要なスキルとして、テーマのダークサイドスキルにそのまま近いかもしれないが、良い意味で八方美人でいることが大切なのだと感じる。
ただし、状況は刻々と変わる為、転職や退職者含めドライに対応する必要が昔よりも多いというだけ。
リーダーとしての決断力があった上でのダークサイドスキルなんでしょうね。
この連載について
現代のリーダーには、2種類の力が求められている。猛烈に働き、ビジョンで人を引きつけるのが「白いリーダー力」だとすれば、清濁合わせ飲みながら、アナログな人間関係の中で人を動かすのが「黒いリーダー力」だ。本特集では、さまざまな組織を牽引してきたプロフェッショナルたちが集結。今、求められるリーダー力について、「白黒両面」から語り尽くす。