メルカリPeople &Culture VP唐澤さんのインタビュー。

今の時代に組織人事が経営における優先事項であることに異論を唱える経営者はほとんどいなくなったと感じています。

一方で、その手法を見ると未だに採用や評価を通じて人材を管理するに留まり、無形の資産である風土を創造、変革していくところまで目を向けられている会社は非常に少ないです。

メルカリは、急成長を続けながら、モチベーションクラウドのエンゲージメントスコア（組織偏差値）が70近い稀有な会社です。

ちなみに、Newspicksを運営するユーザベースもエンゲージメントスコア70を超えています。

両社共に、モチベーションクラウドを運用する部署の名前にカルチャーという言葉が入っています。（ユーザベースはカルチャーチーム。）

素晴らしい組織づくりが、経営者のカルチャーといった無形資産への力強いコミットから生まれていることを表していると思います。

Googleは何年も連続で働きがいのある会社ランキングで1位に輝き、世界中の企業の組織のモデルケースになりましたが、メルカリはそうなる挑戦権を持った数少ない日本企業だと思います。

VPの唐澤さんは人間的にも素晴らしい方で、私たちパートナーに対してもリスペクトの気持ちを欠かさない方です。最初にお会いした時にも「パートナー企業様とはフェアにお付き合いしたいです。いつも訪問下さっているみたいなので、たまには私がオフィスに伺います」と仰り、ご来客下さいました。唐澤さん以外の方も、聡明で、情熱と魅力のある方ばかりです。

メルカリの組織が素晴らしいことに異論の余地はありませんが、挑戦し続けている同社ですので、意外と課題もまだまだ山積みです。Googleが成し遂げできた組織づくりに比べれば、まだまだ道の途中。（外部の私が言うなって話ですが（笑））

そんなメルカリのPeople &Cultureは私も身体が２つあったら絶対に挑戦したい刺激的なフィールドが広がっていますので、心の底からオススメできる仕事です。（私もお仕事ご一緒できる機会があるかもしれません！）

部外者からの暑苦しい投稿、失礼しました（笑）。

急拡大のメルカリさん。自分が社外取締役をしているfringe81で展開する、ピアボーナス制度(同僚に感謝を伝え少額のボーナスを送りあう制度)のUniposを独自制度にカスタマイズして導入していています。
こちらの記事にある通り、相当活発に使われているようで、それを見るだけでもよい組織作りができてるんだな、と感じます

http://mercan.mercari.com/entry/2018/04/27/154000

メルカリのVP of People&Culture兼社長室長の唐澤俊輔さんのインタビュー記事です。唐澤さんは、グロービスMBAです。グロービス卒業生は、本当に各方面で活躍しています。

メルカリさんは会う人、会う人、主体的かつ魅力的な人が多い印象。皆さん、芯がある方々だなと感じます。わたし自身は日々試行錯誤の力不足感満載ではありますが、ただ憧れるだけではなく、そういうHRチームを今いる場で作っていきたいし、そこに貢献していきたい。

様々な業界のバックオフィスの方にお会いしている中で、最近は特に総務の役割について注目をしていました。人事はとうに注目されていて強化や変革がスタートしているケースが多いですが、キーの一つが総務だと感じています。

働き方改革が注目される中で、オフィスファシリティのあり方や規程や規則への柔軟性のあり方など、一般的な総務の主活動においても変革期だと感じています。

ただ、一番の注目は、総務がいよいよ組織カルチャーやコミュニティ形成の分野などに染み出していく必要性が増していくのではないかという部分です。方々からいろいろなタスクや業務が降ってくるような受けの総務ではなくて、戦略的なハブ役への機能変化。それが出来ている企業とそうではない企業に差がついていくのではないかと感じていました。

そういう意味で、今回の事例はたいへん興味深く、非常に参考になりました。

いい写真！
私の大好きな仲間、チームメンバーのインタビューです。
メルカリのこれまでとこれからの挑戦をぜひお読みください！

おもろー！「成長痛」という見出しで、メルカリさんの成長軌跡から今後のチャレンジまでまとめて見せていく、ＰＲコンテンツとしての秀逸さ。
総務が名称変更で「culture」という言葉が入るという最後のお話には、なるほどやられた！
「効率的にやるツールなり方法論を導入する」という対処療法ではなくて、根本的に「そもそも会社として、何に時間をかけて、逆に何には時間をかけないのか？そのために何が必要・不必要なのか？」をディレクションするチームとして位置付けるのかぁ。

「総務はカルチャーを作る部署」素晴らしいですね。

米系グローバルカンパニーは文化を行動規範として捉え、旧来型の日系企業は理念として捉える。理念の場合にはハートも染めなければならず、宗教観など基礎的信条が異なる場合には受け入れ難い。一方、行動規範はハートを染める必要は無いので、異文化の中でも機能する特徴がある。メルカリのValueは明らかに行動規範型なので、グローバル化を目指している様子が窺える。