人事制度の改革につながるこれからの評価制度
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評価制度を単なる賞与・昇給計算スキームにしてはいけないんでしょうね。査定の仕組みじゃない、と。ネーミングが良くないんですかね。「評価」しかり「管理職」しかり。もはや合ってないような。
まあ、ネーミングはともかく、「評価制度」とは、人材育成の仕組みであり、組織開発ツールであり、社員へのメッセージである。で、たまたま、その結果を報酬改定に用いている、と。ちょっと乱暴に言ってますが、ワタシなんかそう思います。
どうしても、プロセスの透明性や結果の適切さばかりに目がいきがちで、それはもちろん大切なんですが、あまりそこに拘ると上手くいかないような気がしますね。人事評価制度を変更したと聞き、よくよく聞いてみると評価の仕組みは変わっているけれども、人材配置や人材開発や組織開発的な視点が全く入っていなかったケースを昔はチラホラ聞きました。いわゆる部分最適な変革になってしまっているというやつでしょうかね。なかには、コンサル会社活用して完成はしたけれども、運用できる自信がなく、導入を延期しているというケースも。
記事にもある通り、会社のビジョン・ミッション、戦略から落とし込まれるべきものではありますが、言うのは簡単だし書籍にも理想は書いてはありますが、なかなか会社にとっても社員にとっても良い（誰もが満足する）制度とつくるというのは、とても難しいということなのかなと思います。まさに仰る通り。だから同じ評価軸は本来ならば存在しないはず。「人事評価は、その企業のビジョンや経営目標と密接な関係にあるべきです。自社に必要なタレントの評価は、統一された評価基準ではできません。」
