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昨日に続き、示唆に富む対談だと思います。

年功序列の観点で個人的な経験を一つ。

自分自身、社会人人生の大半を年上の部下を持つ環境で過ごしてきました。
試行錯誤を経て下記のような方法論に行き着きましたが、かなり機能しました。

1)部下とはいえ人生の先輩であるので、コミュニケーションでは必ず敬語を使う。
2)しかしながら、仕事の内容では一切妥協しない。
3)仕事以外の面では、様々な相談などもさせてもらい、人生経験上の教えを請う。

3)は、人生の先輩として敬意を有していることを示す狙いも当然ありますが、実際上「さすが!」と思えるアドバイスをもらえるケースが多く、とても役立ちました。また、細かいことですが、職場の飲み会での乾杯の発声などもよくお願いしていました。場が引き締まったり、盛り上がったりで、これも良かったです。

ご参考まで。
経営者とサラリーマンとしての視点は根本的に異なります。
サラリーマンとして考えた時、年功序列が成り立つ唯一の要件は 年功を重ねるごとに「給与が上がる」からです。

そして経営者がその要求に応えることができなくなった時、年功序列制は崩壊するのです。
現代はポジティブな意味で雇用の流動性が上がったというより、単に企業が年功に応じて給与を上げることが不可能になっただけだと思っています。

その結果、現代では、「給与を上げる」というのは会社の責任ではなく、従業員の「自己責任」になりつつあります。
自分でスキルを積むなり、転職するなりして、自分でキャリアパスを作り、自分でキャリアアップを図らなければならなくなったわけです。

能力があり、健康に優れ、十分な意欲と時間がある人と、自己でキャリアを上げるだけの意欲と能力に恵まれない人の差は、明確につくある意味実力本位の、ある意味残酷な世の中になったわけです。

最近の世論調査を見ると、自分の腕一本で、自分のキャリアをマネジメントするより、実は安定を望み、正社員でできるだけ長く、年功序列的に安心して働きたいという方が圧倒的に多いのです。
年功序列は滅びるべきモノがしぶとく生き残ってるわけではありません。
言い方を変えればそれを必要とする弱者が世の中にはたくさん存在し、しかしそれを維持できる会社は年を追うごとに少なくなっている、ということなのだと思います。
「進んだ人事制度」で有名なある大手日本企業の若手から、「うちの会社は1歳下の人間は奴隷扱い」と聞いて、そのイメージとの乖離に驚いたことがあります。それほど、いまだに日本企業の年功序列色は濃い。事実進んでいるイメージのIT企業の給料はこれほど年功序列に左右されているのかと驚くデータも掲載しました。

では、なぜ年功序列はなくならないのか? それに変わる、多くの人が納得感が持てる評価とは?

昨日に引き続き、ソフトバンクの源田氏、サイバーエージェントの曽山氏に語って頂きました。
年下の上司と、年上の部下の話が出ていましたが、弊所でも12年から「年下の上司のもとで働くことに抵抗はない」かどうか意識を聴取しています。
http://seikatsusoken.jp/teiten/answer/786.html
全体では既に半数は抵抗がないようですが、男女差が大きく、男性の方が抵抗があるようです。(単純に女性の方がそういう機会が多く、抵抗があるとか言っていられない、ということも考えられます。)

「いくら上司が年下であろうと、その人が結果を出す人なら、全力でついていこうとする人々も増えている」というのはその通りなのですが、
正しいことをしていてもなかなか結果が出ない時はあるはずで、そういう時にどれだけモチベーションを保つ努力を双方ができるか、ということなんでしょうね。
コンサルティング会社は究極の実力主義。昇進しなければ辞めなさい、というUp or Outの制度があると別ですが、そうでないと入社数年したら上下逆転も全然ありえます。ただ、職位はそうなりますがさすがに同じプロジェクトの中に、先輩部下が入るというのは、お互いやりにくかろう、ということでアサイメントの配慮はされます。やはり年長者を敬う、という部分は絶対にありますし、それが一概に「悪いもの」とは言えないので、うまく付き合っていくしかないんだと思います
役員はアガリではないというのは、その通りだと思いますし、CA8の制度は素晴らしいと思います。

あと、以下同意です。
>完全な評価基準をつくるのは難しいですが、多くの人に納得感があって、少なくとも「なぜこの人がこのポジションなの?」と思われる状態は避けたい、と。<
スポーツは残酷なまでに「実力主義」だからこそ、「先輩は絶対」という2軸でバランスをとっているのだという説があります。

但し、個人の実力が定量化し可視化しやすい陸上などのスポーツと違い、ビジネスは能力を定量化しにくい。極端な話をすると、定量化できる能力では冴えない人であっても、「この人のためなら協力したい」という強烈な魅力があれば周囲を巻き込み大きな成果を上げられる可能性が高い。

このように様々な要因の変数が多い「競技」では、確かに秘伝のタレマニュアルを渡しただけですぐに成果になる訳ではないのでしょう。

長らく秘伝の書と言われていた世阿弥の「風姿花伝」を読んだところで、自分が能を極められるとは思いません(笑)。ただしそこから知的刺激を受けることはできます。だから「CA風姿花伝」も「SB風姿花伝」も読んでみたいなと思います。
働き方改革は評価と報酬の再設計にいきつかないと本物ではないとずっと言っています。

しかし、それで割りを食うのは年功序列できた人たち。
働き方改革の取材をすすめて経営者と対話をするにつけ、本当の経営者の課題は「女性活躍」とかはとりあえずおいておいて「おじさん活躍」なんだと思いますね。特に多くの日本企業は45才以上の男性の比率が高いので。

しかし彼らはまだまだ20年ぐらいは働く人材。いかに彼らが勉強し活性化していくかは大きな課題です。大和証券はいろいろと制度をつくってうまくやっている。

45才以上のモチベーションと自己研鑽をうまくコントロールすることで、この先20年ぐらいは結構差がでるかもしれませんね。
「役員とは身分や順位ではない、と。
曽山:まさにそうです。偉いわけではなく、単なる役割だ、と。この役員の入れ替え制度を導入したことで、会社の業績も伸びましたし、“あがりのポジション”ではないため、役員もよく仕事をします(笑)。」(記事引用)

企業とは背景が異なるが、私が関係している社会人大学院の特任教員も、任期付きという意味で制度的に入れ替えを前提にしている。複数の講座をもちゼミ指導(修士論文指導)、入試対応もするが学務はしない。結果として多様な背景と知見、経験をもった教員が大学院の実践的教育研究に参画できる。これは相互にメリットが大きい。

そうした入れ替え制のプラットフォームを設計する際には、入退出の人数バランスと一人ひとりの任期の長さのが大事な要素となる(もちろんメンバーの選定基準、評価制度がしっかりしていることを前提に)。企業取締役の場合、原則任期2年となるが、重任でより長く務めるケースが多い。しかし2年より長くして、その代わり重任をなしとすると、長期的視野での取り組みと活性化の両方をバランスさせられる可能性が上がる。ここら辺の設計のさじ加減が大事だと思う。
サイバーはオープンで実力主義なイメージですね!SBは良くも悪くも社歴長い人や役職者が偉い風土があるので、会社の成長のボトルネックになっていると日々感じています。もっとオープンに何が一番お客さまにも会社にもいいのかを考えないと、みんな自分のための社内政治ばかりで全然PJが進まないのよ。
この連載について
長時間労働の撲滅、副業の解禁、リカレント教育の普及促進ーー。 現在政府は、働き方改革の第二章として人づくり革命に邁進している。 大手企業の間でも、副業や柔軟な働き方を推進する企業も増えてきた。 一方でAIやIoTなどの技術の革新は、我々の働き方をも変えつつある。 そんななか、私たちは、働くということにどのように向き合うべきか? リンダ・グラットン、ソフトバンクやサイバーエージェントの人事トップなど識者と共に考える。
ソフトバンクグループ株式会社(英文社名: SoftBank Group Corp.)は、日本の携帯電話等の電気通信事業者やインターネット関連企業等を傘下に置く持株会社。日経平均株価及びTOPIX Core30の構成銘柄の一つ。 ウィキペディア
時価総額
9.8 兆円

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