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最近ずっと考えているテーマと同じです。

内ゲバが起きるのは各々の優先されるべきことが違うからです。
各個人ごとに、自分の優先されるモチベーションは違うわけで、
それがお金の人もいれば、出世の人もいて、
家族や社会貢献の人もいるわけです。

リーダーや経営者は各個人や部署の
優先されるモチベーションは何かを考えながら、
話し方や説明の仕方を変える必要があるます。

引用
人間の体はよくできていて、腎臓の調子が悪い時には、肝臓が一生懸命助けようとします。
それなのに日本の会社は、腎臓の調子が悪いと、鬼の首を取ったみたいに「腎臓が悪い」と、
大して働いていない肝臓が文句を言い始めるのです。共通の脅威は人体の外にいるはずなのに、
なぜか内ゲバが大好きで、人体の内側で戦っているのです。
でも、各部門が助け合っていけば、R&D部門もマーケティング部門も得をします。
みんなの勝利になるのです。

それなのに、なぜ内ゲバが続くかと言うと、
部門間のコミュニケーションを担保する仕組みがないからです。
日本の会社は、個人技に委ね過ぎなのです。
個人の利益と会社の利益が一致している場合は、個人技に委ねた南米サッカーはうまくいくのですが、
個人の利益を究極に追求すると会社の利益と利益相反になってしまいます。
アメリカで仕事をし始めてから思い知らされるのは、意思決定の

質<スピード

を重視していることです。「Fail fast, fail cheap, and fail smart」という言葉をよく聞きますが、PDCAさえできていれば、質も結局高まる、そういう思考だと思います。そのため、組織設計や役割責任が非常にしっかりと組み立てられています。組織はアメリカの軍隊から生まれた概念だと言われています。ジョブディスクリプションが定められ、兼任などが許されないのはこうした文化背景によるものだと捉えています。

翻って、日本企業を見ると、

「現場とトップの間に、組織構造の複雑さや、忖度する羊や、部門や個人の利害を優先する狐など、様々な力が加わっています。」

ということを非常に感じます。羊や狐を排除して、スピードを手っ取り早く数倍あげるなら、兼任廃止と役割責任の明確化、意思決定プロセスのシンプル化、失敗を許容する制度、これに着手することが先ではないか、と考えています。と言っても、これを変えるのに非常に苦労しますが。

事前にこねくり回す時間が本当に長すぎる、そして結果やらない、という結論からの脱却が日本企業に求められています。
USJを変えた伝説的マーケッター森岡さんによる人事・組織論の連載。「来年の組織、どうしようかな〜」というこの年末にとてもぴったり(笑)ものすごく面白い!!

・トップが優秀でも「神経伝達回路」が故障していたら実行できない→コミュニケーション革命が必要
・打ち手は「個人技×システム」に分けられる。掛け算なので優秀な人がいてもシステムがゼロだとゼロ。逆に個人技が低くてもシステムが個人の力を1.5倍にすることは可能。こういうシステムのある組織の方が魅力的。(この掛け算のところ、森岡さんらしい!)
・「企業文化」という言葉はアクションにつながりにくい。要は「従業員が一定の好ましい行動をとる確率を高める」ためのシステム。具体的には意思決定システムであり、人事評価制度であり、報酬制度。

うーん、明日の続きが待ち遠しい。
企業文化という言葉が嫌い、という下記の言葉がとても印象的。
自分は企業文化こそ企業の固有性だと思っている。記事の趣旨の通りで「部位」(=「人材」)だけで良くならないことは多い。それは部位と伝達が上手く連動して、部位同士が高めあえるかが重要だから。
そのうえで、元々森岡さんが務められていたP&Gも、強い企業文化がある会社だと思う。また、下記記事を読んでも、それゆえに他社に転職してもすぐに応用できるわけではない(上記の部位と伝達の関係)ことが、他のP&G卒業者へのインタビューからも伺える。
https://newspicks.com/news/2717189

そのうえで「企業文化という言葉が大嫌い」。それは改革者として企業に社員なりコンサルとして入るときに、曖昧模糊としてしまうからなのかなぁと、読みながら思った。
再現性を改革者として高めるためには、下記のように企業文化という言葉を使わないほうが良いのだろう。

『私は企業文化という言葉が大嫌いです。それは、企業文化という言葉を使うと、何をしたらいいかわからなくなるからです。企業文化を改善しようと言われても、明日何をすればいいかわかりません。
ですから、私は、企業文化という言葉を使わずに、「従業員が一定の好ましい行動をとる確率を高めるのにはどうしたらいいか」と考えるわけです。』
企業文化という言葉が嫌いと言う森岡さん。その森岡さんによる企業文化の定義に大きく頷きました。
曖昧な言葉を徹底的に排除する。
プロジェクトにおいて、曖昧性をなくすことは、リーダーが率先してやるべきことだと感じています。

>私は企業文化という言葉が大嫌いです。それは、企業文化という言葉を使うと、何をしたらいいかわからなくなるからです。企業文化を改善しようと言われても、明日何をすればいいかわかりません。
ですから、私は、企業文化という言葉を使わずに、「従業員が一定の好ましい行動をとる確率を高めるのにはどうしたらいいか」と考えるわけです。
【超必読】なぜ僕は人事に関わり続けたいと思うのか。今回その答えがめちゃくちゃ綺麗に言語化されてました。腹落ち感がすごい。

詳細は読んでいただきたいのですが、本内容を読んで人事の仕事の面白さを改めて実感したし、人事はいかに経営や事業、組織の個々を理解していくかがとても重要だなと。

一人で出来ることは限りがありますが、採用はもちろん、配属などの適材適所、社内での成長支援など、人事が正しく機能すれば、組織のパフォーマンスは圧倒的に上がります。
元USJ森岡さんの記事。

共感できること多数というよりも私たちが考えていることとほぼ一緒。

モチベーションエンジニアリングのコンセプトは「問題は人と人との間にある」であり、メインフレームワークはMessage(事業戦略)とMotivation (動機形成)をMission (役割設計)・Membering(人材開発)・Monitoring(管理制度)で繋ぐ5Mなので。

いつか森岡さんに取材か対談したい。

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・マーケティング×戦略人事で企業を成長させることができる

・各部門の間や、現場とトップの間での神経伝達回路が破壊された会社では、正しいアクションも取れない

・マーケティング改革だけではなくコミュニケーション改革を行って神経回路を繋ぎ直さないといけない

・神経伝達が起こらざるを得ない仕組みは意思決定システムであり、人事評価制度であり、報酬制度
企業文化は3つに落とせば実効性の高いアクションが可能になります。
1. People
2. Process
3. Place
です。

大前研一さんが人間が変わる方法は3つしかない、と言います。
1. 付き合う人を変えること
2. 時間の使い方変えること
3. 住む場所を変えること
です。MECEではないですが経験上実効力の高さに納得感があります。

国の文化もそうですね。
1. 民族や人口構成
2. 慣習
3. 気候上、地政学上の環境

企業文化は戦略や実行力以上に重要です。その割に戦略構築や実行管理ほどのフレームワークがないのが問題なだけです。
組織のありかたと正しく情報が伝達される仕組み、すごく身に染みて実感しています。

最近、開発チームの中で、エンジニアにもマーケティングの視点をもってもらうには?ということを気にすることが多いです。
みんな餅は餅屋みたいに思ってることは多いんですけど、それはちょっと違う。
ユーザ視点と、最新技術というものにはしばしば隔たりがあり、その2つの視点が上手く融合しないと、誰も使ってくれないすごいお宝が出来上がってしまうからです。

マーケティング視点の浸透を目指す過程でチーム内への情報の出し方の工夫と、組織体制に少し調整が入ったところ、新しい息吹が回っているのが感じ取れるので、今回のお話を読んでも方向性は正しそうだ...と前に進む勇気が今わいています。

次も楽しみ。
この連載について
大きな時代の転換期が到来している。われわれの生活・社会はどう変わるのか?ビジネス・経済・政治はどう変わるのか? 人間・仕事、テクノロジー、経営、日本、世界。5つの未来を、日本と世界の賢者が予測する。