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『生産性の向上を実現するために、日本企業がより深い取り組みをしなければならない』

確かにご指摘の通りですが、問題は企業の中のどの部署が旗振りをするかという点。

人事なのか、経営企画なのか、経営陣のトップダウンなのか、はたまた組織開発部なのか。

日本全体の労働生産性が低いわけだから、社外に答えを求めても決して見つからない。

だとすれば、答えを自ら作れるチームに検討してもらうしかない。

そういうメンバーを選定する方法を知っている企業は、知らない企業に比べてブレークスルーする可能性が高まるでしょう。

その方法とは、従業員の個性を見抜いて、尊重し抜擢することが基本になると思います。
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ちょっと乱暴に言えば、労働生産性を上げるには知的高度化が必要で、知的高度化を図るにはたくさん勉強したり研究したりすることが必要で、たくさん勉強しようとしても働き方改革でそれも適わず、生産性が上がらないまま労働の総量が減って行っているのが現状ですね。

あと、もう一つ労働生産性を“統計的に”上げるには、円高にすればドルベースでの値は上がりますが、政府も日銀も金融緩和とマイナス金利で円安政策を取っているので、それもかないません。

先に挙げた実質的な労働生産性の向上も、後で付け足した統計的な数値の向上も、「働かせない改革」と「円安政策」という、どちらも逆ベクトルの政策によって阻まれているわけです。
政府が取り組む働き方改革と労働生産性を比べて、効果が全く現れていないとダメ出しする内容。でも、労働生産性はそう簡単に上昇するものではありません。様々な施策を地道に取り組んで、徐々に上昇してくるものです。拙速に効果を判断して方針転換を勧めるのは、あまり望ましい議論とは思えません。
そもそも労働生産性、効率化などという表現を使うところに問題があるのではないか。
時間あたりどれだけアウトプットが出るかというのは時間あたり何個作れるかと同じ尺度での発想の延長線上にある。
もし、それで測れる仕事ならば、今や典型的なバズワードになっているAIやロボットに任せられる仕事だろう。さっさとAIやロボットを導入した方がいい。
労働生産性ではなく、もっと違う尺度、例えば創造力、ネットワーク力、コミュニケーション力等、本来、ビジネスマンに求められる能力をどれだけ高められるようにするかを考えないと働き方改革の意味がないのでは。
働くという字は人が動くと書く。根本から人の動き方を変えなければ、働き方改革にはならない。いくら職場のデザインを変えたり、オール定時の日やプレミアムフライデーを作って残業規制を強化しても環境が変わるだけであり、本質的な働き方、すなわち人の動き方が変わらなければ改革にはならない。単に間で苦しむ中間管理職が増えるだけではないだろうか。
誤解を恐れずに敢えて言えば、今のアプローチは、ミヒャエル・エンデの代表作の一つである童話「モモ」に出てくる時間貯蓄銀行の時間泥棒達の考え方となんら変わらない。
まず、自ら、目を覚まし、価値を創る仕事とは何かを考えよう!
生産性がなかなか改善されないのは、目的が曖昧な打合せ、取りあえずの視察がなかなか無くならないからではないでしょうか。

やることが確定していないまま、関係者の事前調整ができていなまま打合せを実施し、時間切れとなってなんだか分からないまま終わる等、結論も曖昧なままとなり、結局同じことを何回か繰り返している打合せもあります。

また、毎年・毎回同じ業務内容であるにも拘わらず、自分たちの仕事を作るために、わざと仕事を作っているのではないかと思われるほど、非効率的な組織・団体がいまだに多々あります。

「で、結局どっちなの?」という、曖昧な表現や状態を好む文化が大きく変わらないと、生産性も向上しないような気がしています。
それは働き方改革が完全に表層的な時間対応に終始しており、本質的なビジネス改革になってないから。
何をしたいのか、するべきか、がはっきりしなければ生産性は上がらない。法人も個人も同じ。