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「日本企業はむしろIBMに見習え」は絶対にやめた方がいい。正確に言えばクスマノさんは成長性と収益性の低いハードウェア事業を再編した行為、つまりHDD(日立へ売却)、プリンタ(リコー)、パソコン、サーバ(レノボ)、POS(東芝)の売却を言っている。それは多くの企業にとっては真似た方がいいと思うので本質的な彼の指摘は賛同する。

けれど日本で「IBMのように」というとそうは読まれない。古い大企業経営者の間では『巨像も踊る』のガースナー改革を指し、サービス企業への転換事例を真っ先に指す。これは日本企業にとって大変危険で私は猛反対してきた。サービスは大変言語と多様な文化の上に成り立つので日本人は得意ではない(グローバル競争を捨てるなら選択肢にはなるが、それはもっとそもそも論の話になる)。

ものづくりはダメだから、サービスだなんて愚の骨頂。ものかサービスか、なんて二者択一かのような選択肢をしては絶対に危険。「ことづくり」なんていうわけのわからない言葉がイコール「サービス」だなんて理解も冗談をさらに曲解した経営的にはあり得ない誤解。アップルもテスラも、グーグルやフェイスブックもプロダクトの会社です。強いサービス企業も実際には経験やノウハウがきちんとアセット化されてコアプロダクトを持っている。

プロダクト化を放棄したサービス信奉に未来はない。一時日本の経営陣の間で流行って、なおも残っているIBM型のサービス業転換例は世界にもほとんど例もなく、今それがIBM自身あるいはIBMを真似た数々の企業含めて世界をリードしているわけでもない。絶対にやめた方がいい。

これはその通りだと思います。

“日本企業も、過去を振り返る中で、現在までに何が変わってしまったのか、きちんと分析するべきだということです。そして今後の事業環境を見通すなかで、かつて会社を成功に導いた心臓部を見つめ直し、それを現代的な環境に適応させることです。”

“一つだけ言っておきたいのは、企業改革には、新たなテクノロジーを理解する若い世代が必要です。これは、マイクロソフトやIBMがやってきたことです。若い世代が大きな影響力を持っています。”
非常に刺激的なインタビューでした。

今の世界のテクノロジー業界の研究のなかで、日本企業が登場することは、非常に限られています。ですが、クスマノ教授はかつてトヨタの研究に没頭してから、マイクロソフト、アップルなどへシフトされただけあって、日本を交えたパラダイムの変遷を語ってもらえるアメリカでは貴重な存在です。

MSを復活に導いた、企業戦略の「核」から、アップルが今後抱える問題、カリスマ経営者の後継問題、そして日本が学べることまで、縦横無尽に語っていただきました。

本日で、7日にわたる特集は最後になります。ご覧いただき、誠にありがとうございました。
「雰囲気だったり、環境だったり、感情といったものが、かなり「鬱(うつ)」な状況に陥っていました。何より、未来が見通せていませんでしたから。」

以前のマイクロソフトを評したコメントですが、今の日本にもそっくりそのまま、当てはまるように思えます。

日本の成熟企業や組織に鬱が蔓延しているように思えてなりません。
近視眼的な効率やイノベーションを求めて、鬱になっている。

「日本企業も、過去を振り返る中で、現在までに何が変わってしまったのか、きちんと分析するべきだということです。そして今後の事業環境を見通すなかで、かつて会社を成功に導いた心臓部を見つめ直し、それを現代的な環境に適応させることです。」

結果として「肩の力を入れても入れても成果が出ないので、諦め始めた日本」に見えます。

イノベーションは日本人には無理・・・これは正確には、「近視眼的な効率やイノベーションを求めている日本人には無理」なだけで、アプローチを変えれば可能な事は、歴史が語ってくれてると思うんです。
"日本企業は今も、採算が取れない多くの事業を抱えています。もしかしたらトントンかもしれませんが、成長に寄与していない事業がたくさんあります。彼らは利益を産まない人々を雇っているわけですね。"
クスマノ教授の指摘はマイクロソフトの復活よりも、日本はIBMに学べ、という部分が芯を食っていますね。非効率な事業を抱えすぎですから。
重厚なインタビュー。幾つか気になった点。

①バルマー氏について
下記の部分に自分は同意しない。研究開発というのは長いもので、種をまいていなかったらこんなにすぐに顕在化しない。また変化が激しい業界で、前へ進めることというのも簡単ではないのは、多くのテクノロジー企業の栄枯盛衰からも伺えること。
とはいえ、それらを顕在化させることができなかった、Nokiaの買収が失敗だったという点にはとても同意。
『この点について、バルマーにインタビューもしましたが、彼が投じた研究開発の費用は、ほとんどムダになっています。彼は、新しい製品を生み出さなかったんです。それでも、マイクロソフトは印刷機のようにお金を生み出し続けられた。(中略)バルマーは、船をそのまま前に走らせはしたが、何も変えなかった。そして、世の中には、多くの変化が訪れました。』

②MSとAppleの相似形、Googleとの違い
読み進めながら出てくると思ったら、Appleが出るかと思ってきたら、やはり出てきた。実際論としてはスティーブ・ジョブス、ジョナサン・アイブ、ティム・クックの3人で一つのチームだったのだろう。ビジョンを描き、それをデザインし、執行する。ビジョンを描くという点でこれからどうなっていくか。
そしてGoogleは出てこないが、Google事業のトップがサンダー・ピチャイに変わっている点も興味深い。逆に創業者2人は「未来」に注力している印象。

③IBM、日本企業
IBMのように一定のダウンサイジングをする必要はあると思う。でも、IBMは残したものがサービスで、日本企業はハードのほうに強みがある。そこは馬場さんがコメントされている点にとても同意する。
そして製造技術を神聖化するつもりはないが、ソフトと比較して変化が少ないので、やはり長年の蓄積が伴うもの。そこは雇用も影響するところで、各社の事業集約の難しさ。複数社いる事業の統合・再編が一番現実的なところではあるが、もう少し「迫られる」前に進んでほしい。
クスマノ先生は、5月までわが理科大の特任副学長であり、新MOTのカリキュラムを設計していただきました。私の講義でも、ゲストスピーカーとして、来ていただき、このストラテジールールズの著書について、議論しました。

http://most.tus.ac.jp/newmot/index.php

1月21日には、オープンハウスもあります。
全ての年代に対して不平等を提供するのが日本です。
本当の平等とは頑張る人、能力のある人に与える。
頑張らない人はもらえない。(頑張らなくても出来る人はさらにがんばれるようになれば素晴らしい結果が出るでしょ。)のは当たり前の世の中になってほしいものです。
画一教育、年功序列は大量生産時代にマッチした制度であって今は誰が考えても非効率。
本当に頭の痛い問題ですよね~。『日本の問題は、知識を持っていない、おじさんたちが力を持っていることです。そういう人はマイクロソフトには少ないですし、今いる幹部は、きちんとテクノロジーに関する知識を持っている人たちです。ちなみにジョブズは「一流は一流を雇うが、二流は三流を雇う」と言っていました。』
守ウィンドウズから脱ウィンドウズへ。競争から協調へ。ライセンスからサブスクへ。MITスローン・クスマノ教授によるマイクロソフト復活劇の解説。クスマノ先生はいつもわかりやすい。日本企業への示唆にも富みます。
知識や文化、教育そして大学はビジネスと市場に劣位するという認識や政策をひたすら続けている社会なので、そんな決断は大変期待薄。
この連載について
かつてテクノロジー界で、一大帝国を築いたマイクロソフトが、大きな復活を遂げている。ビル・ゲイツの時代が過ぎ、スマホ時代の到来とともに、みるみるうちに存在感を陰らせていったが、2014年のナデラCEOの就任から、一気に形成を逆転させたのだ。日本ではあまり取り上げられないナデラの「改革」とは何だったのか。幹部や現場のレポートを通じて、詳らかにしていく。
マイクロソフト(英語: Microsoft Corporation)は、アメリカ合衆国ワシントン州に本社を置く、ソフトウェアを開発、販売する会社である。1975年にビル・ゲイツとポール・アレンによって創業された。 ウィキペディア
時価総額
149 兆円

業績

インテル(英語: Intel Corporation)は、アメリカ合衆国カリフォルニア州に本社を置く半導体素子メーカーである。 ウィキペディア
時価総額
28.7 兆円

業績

アップル(英語: Apple Inc.)は、アメリカ合衆国カリフォルニア州に本社を置く、インターネット関連製品、デジタル家庭電化製品および同製品に関連するソフトウェア製品を開発、販売するアメリカの多国籍企業である。2007年1月9日に、アップルコンピュータ(Apple Computer)から改称した。 ウィキペディア
時価総額
148 兆円

業績