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企業改革というと、「抜本的な変革」という言葉をよく聞くように、一気に過去の幹部を粛清して、過去を否定する路線を思い浮かべます。ですが、マイクロソフトの場合、そもそもナデラ氏が内部昇格ですし、ド派手な人事刷新より、文化の改革で、既存の幹部らをモチベートするのがうまいのだろうな、とお話しして感じました。

もちろん、ナデラ氏も幹部はクールに入れ替えているのですが、このクルトワ氏のように、ベテラン幹部がさらに中枢へと昇格しているのが興味深いです。「こうした人事抜擢には、僕らも勇気づけられます」と、日本のマイクロソフトの方もおっしゃっていました。

今後は、アマゾンとの提携も含めて、いかにグーグルというAIの巨人との競争が展開していくのかが、興味がさらに高まります。その辺りは今後、記事でも深掘りしていきます。
"②自分の会社は何をするためにあるのか
中略
マイクソフトが消えてしまったら、世の中からなくなるものを発見することが、唯一無二の存在になるために、必要だったという"
しびれますね。会社経営で一番大事なのはここだと私も思います。誰の何の課題を解決しているのか?
マイクロソフトには多くのマッキンゼーOBが居て、彼らから話を聞くとやはりバルマーの時は組織間での政治的な軋轢が相当にあったよう。もちろん、あれだけの巨大組織だからポリティクスを一掃する事はムリとしても、外部からこれだけ変わったと感じられるのは凄い
お客様をトップ経営会議したり、Amazonと提携したり、とても開かれた経営。ここまでの変化を許容したことが本当にすごい。
またミッションを再定義したことも簡単にできることではないですが、社員全員の目線を揃えるために最も有効な施策ですね。
この間、森川さんと話したときに言っていたマクロソフトのカルチャーってこういうことなのか。カリスマ創業者・経営者の次の時代も生き残り、成長を続けるという観点からも興味深い。
Microsoftほどの企業でも、時代の変化についていけないことがある。一方で、その時に次を担える経営者がいて、そこに引き渡す意思決定ができて(アクティビストのプレッシャーもかなりあったのも実態ではあるが)、それで変わった。
企業としての厚みを感じるし、一人の経営者がたとえ創業者であったとしてもずっと率いることの難しさも感じる事例。
文化やミッションは、トップが本気で向き合わないと形骸化してしまう。
深い哲学を明確な言葉で示し、根気強く組織に伝え続けることが大切。

下記2つは組織変革を行う上で心に留めておきたい。
・顧客との対話を新たな発見として捉える
・組織に明確性を生み出すためにリーダーシップの足並みを揃える

この2つからマイクロソフトがとったアクション
=毎週金曜日に丸一日の会議をする。その場に顧客を招く。

明確な成長エンジンがあるマイクロソフトだからこそ、組織文化の構築に時間を使うことができるという要素もある。
ビジネスモデルが先か、文化づくりが先か。
すでに社会に根づいた大企業の「リフレッシュ」事例としては非常に興味深い事例。
出発点が事業戦略ではなく、ミッションと文化の変革であることは本当に考えさせられる。
何が根源的問題なのかを考えさせられる。
ちょうど今日シンガポールからマイクロソフトのAPACのディレクターと韓国に移動してきたが、普段からSNSでお互いに意見をさらけ出している分、移動中も色々と話が弾み、仕事の協業で盛り上がった。

今は発信ができる時代、NewsPicksはじめSNSを活かし、自分の想いをさらけだし、コラボレーションを加速させたい!STAY GOLD!!
企業の規模に関わらず、その企業が持つカルチャーを変革することがおそらくもっとも難しい。その意味で、この記事のリフレッシュメモは、どうすれば企業カルチャーを変えられるかをまとめた指針のようにも見える。
この連載について
かつてテクノロジー界で、一大帝国を築いたマイクロソフトが、大きな復活を遂げている。ビル・ゲイツの時代が過ぎ、スマホ時代の到来とともに、みるみるうちに存在感を陰らせていったが、2014年のナデラCEOの就任から、一気に形成を逆転させたのだ。日本ではあまり取り上げられないナデラの「改革」とは何だったのか。幹部や現場のレポートを通じて、詳らかにしていく。
マイクロソフト(英語: Microsoft Corporation)は、アメリカ合衆国ワシントン州に本社を置く、ソフトウェアを開発、販売する会社である。1975年にビル・ゲイツとポール・アレンによって創業された。 ウィキペディア
時価総額
151 兆円

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