トヨタのカンパニー制はその後成果を上げているのか？
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トヨタに限らず、どんな会社でもトップダウンとボトムアップのサイクルがあると思う。
トヨタについては、グロマスで台数を一気に拡大したフェーズ（奥田氏・張氏・渡辺氏のトップの時代）はトップダウン。そこを一種反面教師にした豊田氏の現在はボトムアップを志向しているように見える。
でもあくまでサイクル。グロマスで拡大して地盤があったからこそ、そこで出てきた課題を解消することで現在のトヨタの業績があるとも言え、ずっとボトムアップであれば台数も業績もこんなに良くない。
そして、効果というのは一気に出るわけではないし、特に組織構造といった部分は文化も伴って時間がかかる。あとカンパニー制にして意思決定単位を小さくすることは、細かいニーズを吸い上げたりスピーディにできる。一方で、全社ではなくカンパニー単位で動くという点で、規模の経済との一定のトレードオフも伴う。
10年単位で効果が良くも悪くもでるし、時間軸が長いからこそ、次に変えるときには良くも悪くも色々な効果が出た後。でも、こういう乾坤一擲の判断が求められるのが、経営だし、経営者の宿命。だからこそ任期も長い必要がある。カンパニー制も諸刃の剣なので、向き不向きがある。
特性も顧客も全く異なる車種を幅広くフルラインナップの自動車会社とはいえ、扱う商材は同じくクルマなので、調達、開発、生産の一体運用をしたほうが良い部分も多分にある。逆にルノー日産アライアンスはトップダウンでCMFを始めとする一体改革を推進する中、果たしてどちらの方向性が正しいのか。
穿った見方をすると、カンパニー制はトップの権限を限定することと引き換えに、経営責任を各カンパニートップに担わせる形式となり、全社トップの担うべき責任が見えにくくなるという「利点」もある。
いずれにせよ、判断には時期尚早であり、本記事は判断に足るほどの情報はまだ提供していない。タイトルにあるようなカンパニー制の成果の記事ではなく、CVカンパニーのEVPへのインタビュー記事ですね。
EVPのコメントにある商用車と乗用車のビジネスモデルの根本的違いについては昔から言われていることで、トヨタは販売店も含めて商用車ユーザーシフトを取ることはほぼ１００％不可能ということです。
だから日野の役割があるわけですが。
インドネシアでは、逆にこれまで商用車ビジネスカルチャーだった三菱が乗用車部門を販売店も含めて切り離しましたが、さてどうなるでしょうか？
