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今でも日本に於ける解雇規制はとりわけ厳しく、その解雇の3条件を満たしているように見えても、そう簡単にレイオフできるものではない。加えて、企業年金など様々な福利厚生の存在があるため、既に既得権を持つOBにまで協力を依頼しないと最終的なコスト削減ができない。割増退職金も膨大になる。さらに、文中にあるように、再雇用の斡旋や、なるべく関連会社に出すという温情も、日本的な経営風土の中では必須になります。僕も、経済環境の変化に伴う幾つもの企業再生の中で、本当に苦労を重ねながら、社員のみなさんやOBのみなさんの協力を得て、心を鬼にして早期退職や賃金の引き下げなどを実施し、会社を生き残らせてきました。何とかしてあげたいと思っても、会社が消えてしまったら元も子もない。こういう時に社員やOBのみなさんの協力が得られるのは、普段から社員を大事にしてきた日本的経営の良い面であると思うし、頭が下がります。

コストカットの中でも、残すべきものは残すべきという点も同感です。会社の理念に触れるような部分はなるべく最後まで残す努力をしないと、せっかく会社が生き残っても、がらんどうになってしまいます。
とても重い記事だし、個人的には共感する部分も少なくない。
日本企業の多角化の背景には、本記事にあるような厳しい解雇規制が背景にあることが多い(もちろん、バブルに踊って、ただ多角化して失敗した企業もあるが)。新日鐵に関わる資料を読むと、国内需要が落ちることはたしか70年代か80年代には分かっていて、そのなかで雇用をどうするかというのが最も大きい経営課題だったと記憶している。転職が一般的ではないなかで、一企業として雇用をした責任として、当時の時代背景を考えるとやらざるをえなかったのかなぁと感じる。
そのなかで、需要に応じた調整はしつつも、時間をかけてやってきた事業については経験の蓄積やプロセスの習熟度といった強みは大体ある。そのなかで「合理化にも聖域があるべき」というのもその通りで、自社の強みまで削りすぎれば、将来がなくなり、誰のメリットにもならない。

とはいえ、そもそも社会として転職が一般的でないこと、競争力があるのにそれを活用しきれないこと。こういった部分は課題だし、良くなりつつも今も残っていると思う。
「身売り」といった言葉は代表的なもの。でも競合と合併して、マーケットを合理化して、競争力の源泉となる人財や設備、研究開発に投資を続けて、利益を得てそれを従業員も株主も配賦をちゃんとしていくほうが、長期的には誰にとってもよいと思っている。また新卒採用という習慣が残っている中では、新卒採用をする会社の責任としてはほかの会社で活躍できるように人財を育てることも含むと思っている。
"6万8000人いた従業員は、一連の合理化計画で最終的に1万7000人まで減ることになりました。実に75%もの削減です。それはとんでもない数でした。"
極めてわかりやすい外圧によって自らを変えましたが、この合理化がなければ今でも新日鐵は残ってなかったかもしれません。
このインタビューを読みながら思い出したのは、新日鉄は多角化→本業回帰という大きな軌道修正をしてきたこと。この歴史には学ぶべき点が多いはずですね。

長津さんのおっしゃるように、確かに80年代後半に日本の金融機関がデリバティブを強化するとき新日鉄ソリューションズが活躍の場を見つけたと思います。これが成功例。
一方、厳しかったのは何と言っても日鉄セミコンダクター。かなり苦労してUMCに譲渡されたことを思い出しました。
>>聖域はあるべきだと思っています。交際費を削るのは当然ですが、研究開発費や修繕費など〜生命線である事業予算まで削るのは…<<上場企業R&D削減企業比率が、先進国でこの20年最も高いのが日本。聖域無き…なんて表現が言い訳にしたにかなと考えさせられました。
この連載について
独自の視点と卓越した才能を持ち、さまざまな分野の最前線で活躍するトップランナーたち。これらのイノベーターたちは今、何に注目し、何に挑んでいるのか。毎週2人のイノベーターたちに、さまざまなテーマで大いに語ってもらう対談企画。