【馬場×林×土方】ハードウェア復権で日本の製造業に何ができるのか

2017/11/22
10月下旬から開催された東京モーターショー2017。NewsPicks編集長佐々木紀彦がモデレートする6日間連続のトークライブ「THE MEET UP」の模様をリポートする。初日は「クルマとジャパンクラフト」をテーマに、パナソニック馬場渉氏、GROOVE X林要氏、愛知ドビー土方智晴氏が登場した。
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マイカーがなくても潜在顧客
佐々木 今日は「モーター×ジャパンクラフト」というテーマで進めていきたいと思います。まずはクルマとのエピソードをお聞きしていきます。
馬場さんはSAP時代も自動車関連の仕事をされてましたよね。
馬場 SAPはドイツの会社でしたので、自動車業界は強かったです。特に、コネクティッドカーになるとIT企業の出番が増えてきて、給油や駐車など、サービスとのお仕事は多かったです。
現職のパナソニックはクルマの事業、EV向けの電池や自動運転に向けた事故防止システムの売り上げが全体の25%以上を占めますので、より業界の中心に近づいたなと思っております。
馬場渉(ばば わたる) パナソニック株式会社 ビジネスイノベーション本部 副本部⻑兼パナソニックノースアメリカ株式会社 副社⻑ 
2017年4月、パナソニック株式会社に入社し、現職。パナソニック入社前は、SAP本社カスタマーエクスペリエンス担当バイスプレジデントとしてシリコンバレーに籍を置き、外部の大規模組織に対しデザインシンキングと最新テクノロジーによりイノベーション文化と実行能力を経営戦略として取り込むハンズオン型アドバイザリーに従事した。2016年、公益社団法人日本プロサッカーリーグ(Jリーグ)特任理事に就任
私自身は、はっきり言ってしまうとクルマに興味がありません。ただ、今日言いたかったのは、こういう人間こそ掘り下げるべきなのではないかということです。
年間1000回はタクシーに乗っているので、言うならば毎年1000種類のクルマに乗っているんですよ。完全な潜在顧客だと思います。実にもったいない。
最近人生で初めてクルマを買いました。テスラです。カルフォルニアで乗っているのですが、あれこそ未来ですね。日本から出てほしかった……。
佐々木 今日はBEYOND THE MOTORということでテスラとの比較も含めて、忌憚のない意見を交わせればと思います。それでは2人目、土方さんお願いします。
土方 私は、大学卒業後にトヨタ自動車でサラリーマンをしたあと、2006年に実家の町工場「愛知ドビー」に入社しました。2代目の父の時代に経営が悪くなって、債務超過2億円というところまで落ち込んでいました。
下請けだけでは先がないと、自分自身職人として精密加工を学び、ホーロー鍋「バーミキュラ」を開発しました。おかげさまでそれが15カ月待ちの人気製品になりました。
昨年、炊飯や調理ができる「バーミキュラライスポット」を開発し、家電分野にも進出しています。
土方智晴(ひじかた・ともはる) 愛知ドビー株式会社 代表取締役副社長
1977年、愛知県生まれ。神戸大学経営学部卒業後、トヨタ自動車に入社。原価企画などに携わる。2006 年、兄の要請に応えて、家業である町工場の愛知ドビーに入社。 職人として精密加工技術を習得した後、2010年に鋳物ホーロー鍋「バーミキュラ」を開発。 現在もバーミキュラブランド全製品のコンセプト策定から製品開発・ブランディングまでを主導する
佐々木 続いて林さん、お願いします。
 私はもともとトヨタ自動車で14年くらい、スーパーカーやF1、量販車の開発に関わるエンジニアとして働いていました。その後ソフトバンクで、ロボットの「Pepper」の開発リーダーを経て、GROOVE Xを起業。今は、2019年の発売を目指した家庭用ロボットを開発しています。
林要(はやし かなめ) GROOVE X株式会社 代表取締役社長
1998年、トヨタ自動車入社。スーパーカー「LFA」等の空力 (エアロダイナミクス)開発などに従事。2011年、孫正義後継者育成プログラム「ソフトバンクアカデミア」外部第1期生。2012年、ソフトバンク感情認識パーソナルロボット「Pepper(ペッパー )」の開発リーダー。2015年GROOVE X株式会社創業。現在、同社 Founder兼CEO
家電のDAUは数千万世帯
佐々木 馬場さんは日ごろシリコンバレーにいて、日本のものづくりのポテンシャルについてどう思われますか。
馬場 パナソニックの場合、製品が普段から世界中で使われているのが強みだと思っています。ソフトウェアプラットフォームでたとえれば、DAU(1日当たり利用者)は数千万世帯という単位になります。
これだけの人が毎日必ず、炊飯器なり照明スイッチなりにタッチしてる。私がやっているのはソフトウェアでハードを作り替えること。炊飯器、冷蔵庫、洗濯機などが対象です。今までのハードウェア視点でつくった住宅、キッチン、お風呂を、ソフトウェアの発想で作り直すと。
これは実は、ハードを触れないソフトウェア屋さんがやろうと思うとなかなか困難。その点パナソニックはハードウェアを自前で持っているので強いですよね。
アップルもテスラもモノの会社
佐々木 今までのものづくりとは何が違うのでしょうか。「ものづくりからことづくりへ」とよく言われますが。
馬場 パナソニックも含めた日本の製造業全般が、ハードウェアに対する自信を失っているように感じています。
ハードウェアで差別化できないからソフトウェアだとか、ものづくりで差別化できないからことづくりだとか。本来は、モノ=ハードで勝負すべきだと思うんですよね。
アップルだってテスラだって、モノの会社です。ハードが普及していない状況でAppleMusicやiCloudを立ち上げてうまくいったかというと、そうじゃないと思います。iPadやiPhoneというハードウェア製品があったからうまくいったのであり、プラットフォーム化されたハードウェアがなかったらうまくいってないですよね。
逆も真なりで、App StoreやiCloudがないiPhoneは売れるかというとそれもまた違う。一発目は売れたかもしれないですけど、その後ずっと買い続けるかというとNOでしょう。
やはり、サービスが果たした役割は大きい。しかし、どっちが最初かというと明らかにハードウェアの方だと思います。
佐々木 土方さんはトヨタから外に出て、経営をやってみて、同じように感じるところはありますか?
多産多死が必要だ
土方 トヨタを出ていちばんびっくりしたのは、町工場の可能性です。町工場にも、トヨタと同じレベルで優秀な人がいっぱいいる。
町工場から一番遠いのが、クリエイティブとおしゃれ感。そこをうまく組み合わせればまだまだ日本の製造業は面白いものがいっぱい生み出せるんじゃないかと思います。
佐々木 林さんはどうですか。
 産業の中心がハードウェアからソフトウェアに移ってきましたが、この揺り返しって必ずくる。両方やるのが大事になるのは間違いないと思います。
そのときにイノベーションを起こす条件として大切なのは、どれだけチャレンジできる環境があるか。多産多死でなければならないんですよ。
日本で成功しているイノベーションの数が多くのないは、そもそもチャレンジの土壌がなく、結果として失敗から学び、再挑戦できる人の数が少ないから。
ソフトからハードへの揺り戻しがあって、「今から日本頑張れますよ!」というときが来ようとしているのに、チャレンジしている人があまり多くないのは気になりますね。
「混ぜるな危険」をつぶす
佐々木 ハードとソフトの融合。組織にも影響を与えるものだと思います。馬場さんはいま「縦パナから横パナへ」というチャレンジの真っ最中ですね。
馬場 パナソニックは、ハードウェアごとに縦に組織が分かれていて、それぞれに最適化された組織になっています。これを私は「縦パナ」と呼んでいます。
縦パナは「混ぜるな危険」が常識だったのですが、私のところの事業部は「横パナ」。ハードウェアエンジニア、ソフトウェアエンジニア、デザイナー、これまでの事業部に関係なく集まってもらって、同じ「HomeX」というプロジェクトをやっています。40歳以下の若い人間は、すぐ交わりますね。
佐々木 日本の企業が苦戦している部分ですよね。御社はなぜできているんでしょうか?
馬場 若けりゃ大丈夫だと思いますね。あとはとにかく場作り。みんなもともと優秀だし、縦パナにストレスを感じていた。「本来こういう働き方がしたかったんだ!」といった、水を得た魚のようなパワーを感じますね。
「完璧な目標」を立て、情熱をもって貫く
佐々木 土方さんも、ホーロー鍋の製造は、全くの新規事業だったわけですよね。組織として、それに成功した理由はどこにあるんでしょうか。
土方 リーダーの情熱しかないと思ってます。おそらく馬場さんがうまくいってるのも、馬場さんに情熱があるからでしょうね。
佐々木 馬場さん、情熱ありますか?
馬場 ないです(笑)。場だけです。
土方 あるはずですよ。一人のものすごい情熱がないと、絶対に新規事業開発とか革新ってできないんですよ。どっかで折れそうなときがくる。
そのときに重要なのが、完璧な目標設定。これができればみんな最高だよねという目標を設定して、共有できるかが重要だと思っています。
愛知ドビーの場合、「町工場から世界最高の製品をつくる、世界最高の鍋を作る」という目標を立てました。みなさん、取引先も含めて笑ってましたけど、言い続けましたね。社員にも、「俺は作る。嫌ならやらなくていい」と伝えていました。心からそう思っていたので。
ロボットがうまくいかない理由
佐々木 林さんも、ソフトバンクではまったく土台がないところからPepperをつくられましたし、今もまた新しいことにチャレンジされていますね。
 家庭用ロボットが世界中見渡してもほとんどうまくいっていないのは、組織に問題があるからではないかと思っています。技術ではない。
ソフトとハードとクリエイティブが一緒になって価値観を共有するというのは、いうほど簡単ではなくて、領域が異なると言語も価値観も違います。
弊社は、最初からそこを見越して、アジャイルの開発の「スクラム」という手法をソフトだけではなくてハードにも取り入れて横のつながりを重視した開発をしています。
スクラムとは、「カオス領域」と「やり方が決まった領域」の間を埋める方法なんです。カオス領域では、強烈なリーダーシップが必要になります。そこを抜けても、やり方が決まった領域には一足飛びにいけない。
この中間を埋めるべく、スクラムという手法をしっかりやろうとすると、組織をなるべくフラット化する必要が出てきます。
弊社はフラットな組織です。上司の仕事を分解して、各人が担います。例えば組織運営では、スクラムマスターという、スクラムという手法の実行をリードする役割の人がいる、といった具合です。
このような事情があるので、実はロボット開発は新しい企業の方が有利だと思っています。古い企業は培ってきた組織のしがらみがありますが、新しい組織ははじめからプロダクトに合わせて組織構造をデザインできるので。
デザイナーの存在が、プロジェクトを加速させる
佐々木 ソフトとハードの融合の話にもう一つ含まれるのがデザインでしょう。デザインというファクターはどう考えていますか。
馬場 うちのHomeXというプロジェクトでは、20人のメンバーの半分がデザイナーです。デザイナーの役割は2つあります。まず単純に狭い意味でのルック&フィールの部分。
パナソニックはデザインの得意な会社ではないので、そこをよくする。HomeXは家電と住宅設備と、住宅そのものをくっつけた、それをプラットフォーム化する製品ですが、とにかくデザイン主導でやっています。美しいもの、シンプルなものを作るためです。
もうひとつ、ものづくりの観点でデザイナーの重要性は、あらゆることが「早く」なる点にあると思っています。
優秀なデザイナーがいると、先ほどから話題にあがっているハード・ソフトの共通言語をデザインランゲージで定めて、コンセプトから実際にハードウェア・ソフトウェアエンジニアがなにをつくったらいいか構造化することができます。コンセプトを実現するためのスピードが飛躍的に高まりますね。
佐々木 デザインの視点から日本のクルマをどう思われますか。テスラのデザインはどうですか?
馬場 テスラはデザインがすばらしいのですが、元マツダのデザイナーがチーフデザイナーで、イーロン・マスクと作っているのです。彼の話を聞いていると、マスクがいかにデザインを重視しているかがよくわかります。
つまり、いいデザイナーは日本にいる。パナソニックにもいる。デザイナーはめちゃくちゃ優秀ですが、生かせてないだけです。
佐々木 なぜ生かせないのでしょうか。
馬場 デザイン部門を縦の組織構造に閉じ込めているからでしょう。単体の事業・製品で発揮できる価値もありますが、デザイナーが持ってる価値はもっと広いはず。機能ではなく、概念的なものをビジュアルにしたり構造化することが得意なのに。
目的化する「モデルチェンジ」
土方 クルマも家電も、モデルチェンジをしすぎではないでしょうか。手段であるはずのモデルチェンジ自体が、目的になってしまっているように思います。
バーミキュラは、10年間モデルチェンジしなくていい製品を作りました。現に今、発売からもうすぐ10年たちますけどモデルチェンジしていません。
機能がそのまま形になっているから変えようがないんです。そういうものは美しいし、そういう製品を作りたいと思ってバーミキュラを作りました。
テスラとトヨタのユーザー体験の違い
 この20年、日本車の課題はデザインだと言われてきました。最近は頑張ってると思います。
ただ、例えばテスラは、走行距離にして300キロも走ると相当しんどい乗車姿勢で長距離走行に適した人間工学設計は満たされてない。でもEVは長距離走れないから、そのような配慮の優先度は低いのでしょう。逆に、それがどうでもよくなるくらい、短距離を乗った時の印象がすごくいいわけですよ。
トヨタだと、1回の走行距離が平均50キロくらいしか走らない小さいクルマでも、300キロ走ってもいいような人間工学の基本をそのまま維持する。
まじめで良いと思うんですけど、ユーザー体験を最大化するという意味での用途に応じた割り切りの良さは、テスラが圧倒的に先行しているようです。
逆にトヨタで驚いたのは、例えばアフリカに行くと、公式に輸出していないのに、トヨタ車のシェアが7割くらいの国があり、日本の国内専用車まで走ってる。現地の人に理由を聞くと、「現地の悪路を走って2年壊れないのはトヨタだけなんだよね」と。
トヨタのすばらしいところは、そういう人たちをも幸せにしてきたことなんです。しかし豊かになってくると、このような「丈夫さ」なんかは価値じゃなくなってくる。もっと違うユーザー体験に価値を求めるようになる。
運転の楽しさは、情報量に比例する
佐々木 今後そういった人たちが楽しいと思えるクルマを作るにはどういったコンセプトが必要なのでしょうか。
 非常に難しいですね。例えば、操縦の楽しさ、FUN TO DRIVEということでいうと、情報量をどれだけ増やすかなんですよ。
余分な情報をそぎ落とすと、運転は楽になる。街中をちょろっと乗った時に情報量の多い車と少ない車でどっちが楽かといえば、一般的には後者です。
けれど、情報量が少ないと操縦は楽しくはなくなってしまう。情報量が少ない中で機敏に動かすとバランスが悪いから、機敏にも動かせなくなる。
結局、両極に需要があるのでしょう。シンプルで操作も簡単な、、オールマイティに使えるレジャー用のスキー板と、情報量が多く機敏に反応して雪面も選ぶ競技用スキー板のようなイメージです。
そうなったとき人が本質的に移動に何を求めているのかの議論は、とても大事になってくるんじゃないかなと思います。
佐々木 馬場さんは、これからのクルマがどうなっていくと思われますか? 林さんがおっしゃるように、情報量を増やしていくっていうことですかね?
馬場 いや、少ない方がいい。少なくても興奮があるのがいいゾーンなんじゃないでしょうか。少ないのにポルシェ的な楽しさがあるのが、テスラだと思ってます。
土方 自分が好きだったクルマに興味がなくなってしまった理由を考えると、クルマ自身が今新たなクリエイティブを生み出せる存在じゃないからでは、と。
例えばバーミキュラライスポットという炊飯器は調理器具でもあります。でも、日本のよくある家電製品みたいに、カレーモードとかグラタンモードとかはありません。
うちは道具屋なんです。用途を狭めない、自分自身が思うように使いこなせて新しいクリエイティブを生み出すのが、僕の考える道具なんです。
クルマはいま、パッケージ化されすぎてしまって、自分のアイデアで好きに使うことができない。なにか自分好みのものに変えようにも、そのメーカーのものしか使えなかったり。そういうところが、若い人が今、クルマから離れている理由なんじゃないでしょうか。
三者三様の「BEYOND THE MOTOR」
佐々木 これからどういうクルマに「BEYOND」の可能性があるでしょうか。フリップに書いてください。
 私は「ライフプロデューサー」。
今はまだ、クルマをまだ僕らが使わなきゃいけない、どうやって使うか考えなきゃいけないっていうステージ。ツールを越えて、クルマが人生を広げてくれる感が、まだないんですよね。
僕らは何でも、いくつかのレコメンドから選ぶような生活に慣れきってしまっているので、クルマもそうなるといいなと。
そのクルマを所有すれば、ぽっかり空いた6時間をとても楽しい6時間にしてくれる。そんな、相棒的な存在になるべきじゃないかなと思うんですよね。そういう関係性を築けるものであれば、所有する価値があるでしょう。ツールとしてのクルマなら、シェアリングでいいと思います。
土方 私は「道具感」。やっぱり二極化すると思うんですよね。動く家、みたいになってしまうのか、道具になって新たなクリエイティブを生むのか、その二極化かなと思ってます。
佐々木 二極化して両方のプロダクトを作っていったほうがいいってことなんですかね。日本の企業はどちらを目指したらいいんでしょうかね。
土方 日本は両方得意。特に道具感の方は、パーソナルモビリティに生かされるとおもしろいなと。例えばそれを使ったスポーツが生まれたり。
あと動く家の方は、例えばクルマのなかで料理ができるとか。そういうライフスタイルを変えるようなものは、日本の家電メーカー・自動車メーカーさんの総合力でもっとできるんじゃないかなと。あとはほんとに相棒として、人格を持ったAIを搭載した秘書的な役割を持つ可能性もありそうですね。
佐々木 馬場さんお待たせしました、最後にお願いします。
馬場 「Extreme Simplicity」。極度にシンプルだってことですね。見た目だけではなく、何もかもがシンプル。
ものづくりとしてのクルマも、テスラはシンプルですよね。モデル3はダッシュボード、ボタンが一個もなく、エアコンのつまみとかごちゃごちゃしたものもない。ほんとになんもなくて、でも美しい。ハードは究極にシンプルで、ソフトウェアだけが毎月アップデートされていく。そこに楽しみがあるので、一つはそうなるだろうなと。
あとはAPIでいろいろつながって、クルマの業界の外のものともコネクティッドになってくるでしょうから、その接続をいかにシンプルにするかも大事だと思います。
全体を再定義して、その中で最適化するのは日本はめちゃくちゃ得意だと思うんですよ。今はその全体がよくない。枠組みを変えて、シンプルにしましょうってなれば、一気に進むと思います。
(取材:今井雄紀 撮影:飯本貴子 編集:久川桃子)