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明らかに部下が育つ、育たないの差はリーダーの能力によって大きく出ます。それを客観的に認識できるような取組みを会社として実施しているのは素晴らしいことだと思います。短期的ではない、長期の社員への投資が結果数年後の組織力に大きく影響するんだと思います。
心理的安全性の確保と、生産性の向上にものすごく投資されていてすごい!
「フィードバック・イズ・ザ・ギフト」という表現は素晴らしいなと思いました。当社でも、出来てないところ、まだ至らないところを「伸びしろ」と呼んでいますが、ポジティブな表現であればやる気になりますね。
一人一人と価値観をすり合わせる仕組み→価値観を理解した上で、日常のコミュニケーションにフィードバックを組み込む→個人や組織の変化を観察する→ズレていたら価値観からすり合わせる・・・
このサイクルを回すことが大切!
全5回、興味深く読みました。粘土層上司が何故生まれ、そして変われないのかは、腹落ちします。

自分の組織で、どのようにこのヒントを活かせるか、考えてみたいです。ありがとうございました。
上司が部下の「価値観チェックシート」を定期的に見ることで(価値観は時折変わるため)、お互いの理解が進むという取り組みが興味深い。問題を可視化する、ということが重要ですね。
「あるある」がたくさん。これはいい研修でしょうね。前職のマッキンゼーと似ているところもあるのか、前半部分はだいたい想像つきましたが、価値観チェックシートでお互いの価値観の違いに気づく、というのは新鮮でした。
記事を読んで感じたこと3つとその関係。

① 順番。何ができるか、何がやりたいか、なぜかやりたいか、価値観等を共有するときには、まず、自分から開示する、という順番であることが重要と考えます。聞きたい側が先手をとることが相手が話しやすい場づくりにつながると考えます。
② 自由。プライバシーに関わる話題であるため、マネジメントのため、とはいえ、無理に聞こうとしてはいけない、と考えます。上下関係ではなく、人としての信頼関係がベースにあり、そのうえで、話す自由が守られてこそ成り立つ、と考えます。
③ 人数。言わずもがな、マンツーマンから始まることが基本ですが、これをチーム、さらに大きな組織で共有できるようになることこそ、組織開発。これができた組織は強いと考えます。

②と③は、個人と組織で、利害対立が起こることがあります(話したくない個人、チームメンバーの関係を強めたい組織)。その対立をマネジメントすることが、今、マネジャーにさらに求められるようになったのではないか、と感じます。
これが根っこの精神構造かも。粘土層とはよくいったもの。「粘土層と言われる方々は、やはり自分を変えることに苦しんでいます。なぜなら、今まで自分のやり方でうまくできてきたという成功体験があるからです…そのやり方を変えてしまうと、自分はうまくやれなくなるのではないかという怖さもあるのでしょう。」
日本進出に当たって本社を大阪に置く(今は神戸)という好判断をした会社らしいですね。それにしても、粘土層とは言い得て妙ですが、対応に困っている人には、本当に大変なのだと改めて痛感させられました。
大体の行動には理由がある。なので、なにかフィードバックをしたいときには、相手のことを理解したうえで、フィードバックすべきか、どうフィードバックしたほうがいいかを考える、と。分かってはいるのだが、なかなかに難しい…
そもそもフィードバックをすることを肯定と捉える人と、否定と捉える人がいると思う(これも無意識の偏見かもしれないが)。そのなかで肯定と捉えられるようにするためには、フィードバックでよくなった経験を積みことだと思うし、そのためには良いフィードバックが多い環境であることも重要。つまるところ、こういうトレーニングや仕組みを含めて、フィードバックやコミュニケーションの文化を作るということ。
一種の企業文化で、かつ人・価値観が関わるところだからこそ、模倣することはとても難しい。でもそれで人がイキイキ働いていれば、成長もするし、時間投資という観点でのROIは極めて高いはず。だから教育や文化というのは、正しい方向にサイクルが回っている企業においては極めて強い競争力になる。

『重要なのは、相手がなぜ、そういう行動、言動をするのかをちゃんと聞くことです。
「話を聞かないのは良くないですよ」ではなく、「なぜ、話を最後まで聞いてくれないのですか」と。必ず本人が気づいていない何らかの意図があるはずです。』
この連載について
独自の視点と卓越した才能を持ち、さまざまな分野の最前線で活躍するトップランナーたち。これらのイノベーターたちは今、何に注目し、何に挑んでいるのか。毎週2人のイノベーターたちに、さまざまなテーマで大いに語ってもらう対談企画。

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