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グループ会社であれば、まあこんなものでしょう。
法人格は別なのですから。

私は、同じ会社内でも「他部門は他人事」と考える風潮がある企業がたくさんあると思います。

もしかしたら、入社したら原則として同じ部門内でしか働かない総合商社などはこのような雰囲気があるのではないでしょうか(失礼)?
事業の多角化や、マネジメントポジションで人材育成をすることを目的に、カンパニー化や事業部制を導入する企業は多い。

しかし、多くの事例でその成果が十分に出ていない印象がある。

縦割り独立採算性の色合いを強めると、本社機能が横串を刺せなくなるばかりか、本来の日本の強みであった集団最適化が難しくなる。

例えば、カンパニー人材級の優秀な社員が事業部に囲い込まれたり、評価や報酬配分が部門長の判断で短期利益志向で配分されたりと、懸念点は多い。

導入した責任者が社内でまだ権力を握っていれば、簡単にやめることもできなくなり、前にも後ろにも進めなくなる。

課題を内包する組織運営形態は、不必要な調整作業を生むことになり、働き方改革にも影響を与えている。
「人ごと」とまで言うかはありますが、事業部として努力して得た利益を本社に納め、本社で事業部のポートフォリオを組まれ、本社が投資したい事業部に投資される組織では、事業部が必要とする経営資源を割当られるか疑問を感じています。

場合によっては儲けている事業部ですら投資枠が得られなければ、利益をあげていても必要な投資ができないと思います。

不祥事が相次いでいますが、こうした取締役クラスと事業部との間の溝は、共通して問題を感じる部分であります。経営陣は利益を増やし、株主から評価を得なければならないので、益々事業部に投資することが難しくなるケースもあるように思います。

あくまでも「組織」の側面から見た場合の問題であり、他に「体質」と「仕組み」としての問題もあるように感じています。


追記:

このコメントにおいては、神戸製鋼のみならずコングロマリットが抱えやすい問題だと日頃から感じています。あくまでも事業が主体な筈ですが、構造的欠陥を抱えていると感じます。
部門間だけでなく、管理部門と現場部門との「人ごと」感もありますかね。管理部門が四方八方から、現場部門に個別管理資料提出を要請して、結果整合できず、不祥事責任を現場部門が取ることになるとか、よく見ます。マネジメント、ガバナンスの重要性を痛感。他山の石としたいです!
株式会社神戸製鋼所(こうべせいこうしょ、英語: Kobe Steel, Ltd.)は、日本の大手鉄鋼メーカー(高炉メーカー)。統一商標・国際ブランド名は、「KOBELCO」。大手鉄鋼メーカーの中では最も鉄鋼事業の比率が低く、素材部門・機械部門・電力部門を3本柱とする複合経営が特徴。素材部門では線材や輸送機用アルミ材、機械部門ではスクリュ式非汎用圧縮機などで高いシェア。 ウィキペディア
時価総額
2,008 億円

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