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会社の再建で最初にぶち当たる最大の壁が「社員の負け癖」文化ですよね。

たいていの経営トップは、社内プロジェクトの立ち上げ、BBQや社員旅行などの福利厚生イベントといった小手先の”ガス抜き”施策に走りがち。

でも、社員を本気にさせるのは、経営トップの独力か社員の貢献かはともかく「黒字」という「結果」しかないんですよね。

結果にコミットできない経営トップは去れ。じゃなかったらライザップへ行けということではないでしょうか♪

『それでも、最初はやる気を見せてくれない。それはそうだ。企業が抱えるさまざまな文化や風土のなかでも、負け癖の文化ほど根が強く、しつこく、変えにくいものはない。
(中略)
それでも従業員の気持ちを前向きにさせたのは、「黒字という結果」だった。
(中略)
私は「黒字になればボーナスを出せる」と金の話をしていたが、そもそも黒字を体験したことがない従業員には「自分たちの手で黒字にできた」という喜びこそが大きなモチベーションになった。』
定性的な部分になりますが、現場の雰囲気などは中々数字に表れにくく、現場主義でないとわからない部分ですよね。その点、近くに引っ越して大半を現地で過ごす徹底ぶりは見習う所が多いです。
偉大な経営者である澤田さんの悪戦苦闘ぶりが良く分かる記事。

すごいと思ったのは、成功体験である「格安ビジネス」がハウステンボス再建では通用しないと分かった時、それを素直に認めて違う打ち手を探したこと。

そして、ハウステンボスのホテルに住み込み自ら現場を自転車で回って打ち手を考えたこと。大企業の社長である澤田さんが自ら現場でヒントを探すのですね。

この素直さ、現場力は企業の大小問わず経営としては大事なのだと考えさせられました。勉強になりました。
今週末にハウステンボスで、第5回地域会議となる、G1九州@ハウステンボスが開催されます。澤田会長兼社長にもご登壇&ご参加いただく予定です。楽しみです。(^^)/
澤田社長のハウステンボス再建のお話は、とても面白い。
負け癖のついた企業で社員にどう前を向かせるのか。人の心を動かすことは簡単にはいかないと思いますが、実現できたことは本当にすごい。

そして、その手腕だけでなく、社長就任のきっかけとなった市長のアポなし訪問もまた、行政トップには何が必要かを改めて感じさせるエピソード。
一気に読み、澤田さんの最後の一言が胸に響きました。愚直に改善を積み重ねる、泣き言言わずに続ける、これが大事だと痛感します。先日、三井物産が英国で挑戦する鉄道事業を取材したとき、日本の鉄道のいいところを植え付けるには意識改革が必要で、それは地道に日々改善を積み重ねるしかない、という物産マンの覚悟のような言葉を聞いて、この人は腰が入ってると思ったのを思い出しました。「ハウステンボスの再建に奇策があったわけではない。失敗に落胆し、お金もないなかで小さなことから改善を重ね、小さくても利益を出して好循環に育てる。やったことと言えば、ある意味でその程度のことなのだが、事業とは不思議なもので、そうしたことを地道に積み重ねていれば、ある瞬間に大きな転換期がやってくるものなのだ。」
面白かった。

まず、佐世保市長がアポなしでやってきて澤田さんにハウステンボスの支援を頼んだ経緯。他に色々当たって、遂行力のある人は澤田さんしかいないという感触があったんでしょう。

次に、JTBのアンチテーゼだったHIS、JALのアンチテーゼだったスカイマークが価格訴求で勝負した経験を踏まえ、ハウステンボスも価格で勝負したら見事に失敗し、そこから現場を掌握して立て直したことです。
2007年にハウステンボスに毎日新聞の臨時支局を置き、発信のお手伝いをしたことがあります。ハウステンボスのニュースがなかなか東京のメディアに載らず、東京からの顧客誘導ができないという悩みをお持ちでした。当時からいろんな試行錯誤をしていたわけです。この記事を読んで思い当たるのは、園内が暗いことによるイメージダウンです。私も数日間滞在しましたが、確かに暗くて華やぐ気持ちにはなれませんでした。そこから改善したというのはさすがの慧眼だと思います。
「従業員は、コストですか?財産ですか?」byドラッカー
の言葉を思い出します。
本屋の再建も従業員のモチベーションアップが鍵でした。
結果は全てを癒す。再生の時は、債務整理や後ろ向きな経営陣などの過去の遺産の一掃、スモールウィン、そして勝ち取った結果の共有から始まるサイクルが重要だと改めて感じる。
株式会社エイチ・アイ・エス(英語: H.I.S. Co., Ltd.)は、旅行業法に基づく旅行業者である。 ウィキペディア
時価総額
1,696 億円

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