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個の話は、私がかいた社長の再定義の話。

社長には、司祭型、調整型、資本家型、事業家型、などがある。
これは会社の業種、事業形態、定款で異なり、社長という名前で、全く別。

社長以外でも、CFO、COOなども、一番、バラバラはCTO、CIOなど。

伝統的には、日立の技師長=東芝の技監
日立の副事業部長、副工場長=東芝の技師長
などなど

こういう話も、9、10のセミナーでお話します。
"基本的に事業の判断は全て担当役員に任せていますし、何か私が判断する必要があるときは、事業の根幹を揺るがすような事態になった場合だけです。"
このハンズオフなスタイルの最大の問題点は「寂しくなってしまう」ことじゃないでしょうか。私などはまだまだ自分で現場にまみれていたいと思っちゃいます。
「ペイパルマフィア」という言葉があるように日本でもリクルート出身の経営者は多いです。サイバーエージェントマフィアもそろそろ出て来るかもしれません。
そうですね。責任感のないハンズオンはご迷惑なだけです。
統制の中の自由かハンズオフがいいと僕も思います。
お付き合い先でも、従業員の方に承継しようとする場合には、事業経営者としてはスムーズでも、会社全体の経営者への変化に時間がかかる事が多いです。元々ハンズオンが得意な分、どうしても部分最適になりがちなので。
サイバーエージェントは2年毎の事業経営者の入替え制など含め、経営チームの作り方に相当気を配っているのだろう。
なるほど!

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インターネット企業は大きくわけて2つの種類があって、1つはポートフォリオを組んで成長していく企業で、もう1つは1つの事業を幹として太くしていく企業だと思います。

なので、会社全体の経営と事業経営の切り替えというよりも、ポートフォリオを組んで成長することを選択する経営者と、選択しない経営者にわけられそうです。

私が18年ほどインターネットの業界にいる経験の中では、事業と組織の成長に応じて適切にポートフォリオを拡充し、常に事業の陳腐化リスクに備えて次から次へと事業の柱をつくっていくことが大事だと思います。
この連載について
成功する企業には「優れた戦略」がある。優れた戦略の条件は「そこに思わず人に話したくなるようなストーリーがあるかどうか」と説く楠木建教授。本連載では、「戦略ストーリーの達人」たる経営者との対話を通じて「稼ぐ力」の中身を解明する。
株式会社博報堂DYホールディングス(はくほうどうディーワイホールディングス、Hakuhodo DY Holdings Incorporated)は、東京都港区に本社を置く、広告代理店の持株会社。 ウィキペディア
時価総額
5,754 億円

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