昨日の前編では革新性が分からないとコメントしましたが、今日の中で大企業の社員が30%というところは「おっ」と思いました。
新しい事業の市場の捉え方として、代替、創造、補完という考え方があります。
従来では本社オフィスにいた大企業の社員を「ネットワークづくり」「福利厚生」目的で取りこめるという意味では、従来のインキュベーションオフィスから見れば「創造」している市場であり、それは強みになり得るな、と感じました

要は「皆が同じ場所に集まって同じ時間に仕事を始める必要性」がどれほど高いのか（又は低いのか）という話かと思います。実際の所、一緒に集まっていた方が効率的な側面もあるかと思うので旧来のスタイルが完全に否定されるものだとは思いませんが、無理やりオフィスに張り付こうとする働き方は確かに日本人にはある（そのまま帰れば良いのに帰社するなど）気もします。あまり土地勘のないトピックゆえ、興味深く読ませて頂きました。

社員は何故本社ビルで働くか？

例えば、テレワークを会社が推奨しても、阻害要因がいくつかある。

1. 自宅が狭いので、パートナーに嫌がられる。書斎が無い。
2. 自宅に小さい子供や家族が居て、仕事に集中できない。
3. 気分が切り替わらず、仕事モードになりにくい。
4. とりあえず出社すれば、そこに仲間が居る。
5. 会社に行けば、仕事をした気分になる。
etc...

中には日本人の集団主義感覚や都会特有の理由もあり、今まではスタバがかなりの役割を担っていた。
この殆どの問題にWeWorkは回答を出してくれるし、ソーシャルネットワーク機能はスタバには無いもの。

ちょうど働き方改革の真っ只中の日本。その都心部で大企業が便乗して爆発的に広がる可能性を感じる。

人脈という言葉は私も好きな言葉ではありませんが、アメリカの西海岸にいると特に感じるのは入り口はオープンであること。

SNSはこうした繋がる障壁を下げましたし、NP自体もユーザはそこに価値を見出しています。見えない需要はまだまだ沢山あるということだと思っています。

そこをリアル、非リアルでもうまく捉えるのが今のビジネスにおけるキーなのかもしれない、そんなことをWeWorkの記事を読んで考え始めたところです。

①Weworkはテクノロジー企業であることが昨日の記事から理解。
②本日は、Weworkが働く人のワークスタイルだけでなく、ライフスタイルをデザインする領域まで踏み込んでいることを理解。
③また、大企業と法人契約？を増やすことで収益の安定性と、利用者のパイ全体を広げている。

テクノロジー、デザイン、ビジネスモデルの3要素が絶妙に組み合わさってWeworkの事業がつくられている！

今までのコワーキングスペースは、フリーランスコミュニティというイメージが強かったですが、Weworkは違う。
なぜ2兆円もの時価総額がついているのか、少しづつ納得できてきました。

ラスベガスとマカオは同じ資本が経営するホテルが多いので、カジノの内装は殆ど同じ。ただ、、、そこにいる人、マナー、行動が違うので驚くほど違う空間に感じます。

同様にWe Workも内装やらサービスを持ってくるだけなら難しくないでしょうが、その「バイブ」をどう実現するのか、とても興味があります。

直近の新規登録者の30%が大企業の社員とは、驚きました。働き方改革にWeWorkが与えられる営業は大きそう。
劇的な変化を好まない大企業に対して、「全部じゃなくていい、ちょっとだけ挑戦してみませんか？」というところから始める、彼らのスタンスは素晴らしいし、参考になる。
WeWorkがオフィスだけでなく、ホテルや住居などを扱う未来が見えた気がした。

「すでに多くの大企業は、才能ある人たちを採用するためには、創造的な環境を用意して、気持ちよく働いてもらうことが重要だと気付いています。時に、大企業は変化が苦手だったりします。もし本社オフィスがあったとしても、私たちにオフィスをアウトソースしてもらえれば、そうした変化をもっと気軽に実現することができるでしょう。あるケースでは、クリエイティブ部門やマーケティング部門など、特定のグループをコワーキングスペースに移転させたりしています。」（記事引用）

日経と立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科の共同主催の「ソーシャルデザイン集中講座」での一コマ。講師が「自分が本当に好きなもの、シェアできるものを持ち寄って、新しいビジネスを考えてください」とグループワークのテーマを提示すると、５人ずつのグループはどこも、実に楽しそうにブレストをし、メンバーのアイデアを織り込んだ素敵なソリューションを順番に発表していった。

それを見ていた講師が発した質問が、「ここでグループワークするとこんなに楽しいのに、どうして会社の仕事は楽しくないんでしょうね？」。受講生たちは、顔を見合わせ、苦笑いをしていた。

米ギャラップは１３９ヵ国の調査で「熱意あふれる社員」が世界平均15%いるのに対し、日本は6%しかいないことが判明した（米国は32%）。ギャラップ会長のジム・クリフトンは、「日本にはボスが嫌いな従業員が多い。なぜ嫌われるのか。それは、上司が古臭い管理手法を引きずり、部下の仕事量だけに着目し、逆に彼らの『強み』を理解しようとしないことに尽きる。」と分析している（日経ビジネス2017,07.31）。

上司と部下のタテ社会的関係性が閉塞感を生み出すのは、特に日本の社会組織の大きな特徴だ。そこにクサビを入れ、風土改革をする有効な手法として、オフィスを出てリラックスうできる場所（例えば箱根あたりのホテルや旅館）で、時間無制限の探究的対話を楽しくするというのがある。大企業が、部門ごとWeWorkのオフィスペースを活用すれば、日本企業の組織文化に新しい風が送り込まれ、社内からオープン・イノベーションの息吹を取り戻せるかもしれない。