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入社当初の輝きを失っていく人材がいかに多いか。個々には素晴らしい人材がいながら、組織全体としてポテンシャルを発揮しきれていない、結果として個人がスポイルされていくのは本当にもったいない。
そうした企業の変革のみにとどまらず、新しい価値や機会を創り出し続けたい。組織だけでなく、個々がありたい姿を実現できるような社会にしていきたい。
相互に刺激を与え、「創発」し続けられるような場、インフラを想いを同じくする方々と一緒に創っていければとおもいます!
働き方改革をただの制度変更と捉えて、人事に丸投げして知らん顔の経営者には「これは経営課題です」とお伝えしたいですね。現に「働き方改革に必要な投資などの決断が、うちの部署ではできない」と嘆くダイバーシティ担当者などに会いました。一度ダイバーシティ推進室が立ち上がってしまい、そこの『働き方改革」ごと丸投げされると、推進室の権限を越えたことができなくなってしまいます。
そしてブランド戦略で全ての戦略の方向性を規定して、狭義のマーケティング戦略は各戦略に従って施策を立案してプロセスを回すということで、横串を指す。
少なくともザックリいってこのカタチで世界で勝っている企業がほとんどなのは事実かと思います。
皆、過去の人事の動向をみながら自分のキャリアパスを想像し、普通にそれに合わせて仕事をすることが染み付いています。
いくら「社内起業」だの「社内イノベーション」だのと言ったところで、同じ人事制度の中では意味を成しません。「独創的なアイデアに予算と責任を与えれば新規事業が生まれる」と言うのは幻想で、過去に人事に縛られないという属人的な性質を持った変わり者の例があるだけです。
そして、日本はスピンアウトするリスクが非常に高い社会なので、よほどの能力があっても失敗します。年金受給資格の年数が長いことも、スピンアウトを思い止まるのに影響しています。
人事に行く事もある。
総じて日本では、人事や、財務が軽視
されている様に感じる。
担当する企業の将来目指す姿をもとに必要な人物像を顧客と共有して提案を行ったものです。新人のころ、たたきこまれた。
ただ大手企業は、カンパニー人事(現場)と全体の人事の役割分担などもあるし、力関係も様々。採用時点では決定しても育成や配置、部門間で一気通貫とはなっていないかもしれません。人事、大事。
会社は人の集まりなので、その人たちが有機的に動けるのかによって生産性は大きく変わります。イノベーションだって一人の上司が自分の保身のためにチャレンジさせないことで芽を摘むこともあります。チャレンジさせたほうが評価される人事制度があれば、結果は違ったかもしれない。
人事制度や組織設計というのはとても重要で、そこで働く社員の動き方やモチベーションにまで影響する大事なものです。でも、多くの企業では例えば「他社もやってるから、うちも退職金はポイント制にしようか」というような消極的アプローチが少なくないです。
HRの観点からの企業変革を求められる時代だと思います。
ただ、部門経営と人事が乖離しているのは問題で、投資先でも本部長/部長レベルに人事権を下ろし、予算の中で中途採用や入れ替えが出来るような取組をしている。