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セブン銀行の「競争しない戦略」とは

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セブン銀行とかつての東京スター銀行は、他行顧客に自身のATMを使わせることで手数料を稼ぐという意味で、共通のビジネスモデルを展開させました。

しかし、セブンは各行との協調戦略を取り、顧客が支払う手数料率を相手行に委ねるなど丁寧な対応を行う一方、東京スターは三菱などから反感を買い、モデルの見直しを迫られることとなりました。

この対応の違いの根底には、セブンの顧客は他行顧客ではなく他行そのものという認識があるように思えます。なぜなら、同行の収益源は個人が支払う手数料ではなく、トランザクションごとに他行から受け取る手数料であるためです。
この先にあるものは、コンビニをどこまで銀行にできるか。機械化、iT化、ネット化が進む中で、コンビニは実は他者の無人化を支援する有人サービス提供のワンストップとしての役割が期待されています。例えば帳票振込や税金収納などを、今以上に幹事銀行に代わって有人収納してあげることで、銀行の一般窓口業務はほとんど不要になります。口座新規などはコンビニ内に窓口を置いて、現金収納はセブン銀行のATMでやればよいので、銀行の有人店舗は相談業務に特化できます。すなわち、ATMを活用しあるいはコンビニ店舗にセブン銀行から委託をする形で有人対応させるような、既存銀行を相手にしたビジネスはまだまだ広げる余地があるのです。銀行はこの先20年ぐらい、いやフィンテックとの絡みで早ければ10年ぐらいで、大きくビジネスモデルが変わるのではないかと思います。
コンビニにも、他銀行にも、ユーザーにもメリットが大きいビジネスモデルの強みか。競争しないというよりも、多くのステイクホルダーと競合しない、新たな価値を創造した結果?
新しい価値を創造する、ということだろう。どこにもない価値。そこに人はお金を出す。
セブン銀行の成功要因については、2001年の創業当時に様々語られつくした分析と同様の内容ですが、逆に言うと16年経過して改めて見ると、やはりその通りだったという戦略の検証として感慨深い感じがします。
本記事でいうと、何と言ってもラクスルのビジネスモデルが面白いです。
ラクスル、印刷会社、ユーザーの「三方良し」という、日本では稀有なシェアリングモデルの成功事例ではないかと思います。
規模の経済で効率化を担い、気づくと個別にやっているところには追いつけない付加価値まで…クラウド的です『見える部分は差別化、見えない部分は効率化」ということです。セブン銀行など、代替型の協調戦略を取る企業は、同業企業の見えない機能を代わりに引き受けることで規模の経済を追求し、利益を上げているのです』
手数料ビジネスは美味しい。
セブンの場所の強みを活かした美味いwinwin。便利すぎて現金決裁を定着させすぎてナナコカードもなかなか普及しません。
ここまで投資できるのは先見性と投資する度胸、並の日本の経営者じゃできません。
プラットフォームには誰もがなりたいけど、そのためには相当の投資が必要だし、セブンの出店のような強みも重要。あとその決断ができる人も必要。
マネしようにもマネは困難ですね。凄い。
鈴木元会長の何年か前のインタビューでATM一度も自分で使ったことがないけど、あれは世の中の人にとって便利なのだろう?という受け答えが印象に残っています。
セブン銀行の戦略はよく話が出る。
ただし以下の記事の通り、関係者の中で疲弊しているポイントもあることに留意、

今後はどこまで現金が利用されるのかも当該セブン銀行の優位性の継続にリスクあり。

https://newspicks.com/news/2117663/
Apple Payも代替の要素があると思います。こちらは競争しないという訳にはいきませんが。
株式会社セブン銀行(セブンぎんこう、英称:Seven Bank, Ltd.)は、大手流通企業グループ「セブン&アイ・ホールディングス」傘下の日本の銀行。コンビニATM事業最大手である。旧商号は株式会社アイワイバンク銀行。 ウィキペディア
時価総額
3,337 億円

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