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仕事柄、様々な商品について、川上から川下までの原価を把握していますが、この原価率というのは、知れば知るほど衝撃的なんです。

たとえば、きものの場合で言えば、一番貢献している染め屋さんや織り屋さんに行くのは上代(小売価格)のせいぜい1ケタ台。卸はそれを上代の40-50%で百貨店に卸し、百貨店が残り50-60%のマージンを取るんです。つまるところ、きものを上代(定価)で買うなんて、一番やってはいけないことということになる。だからきものは催事といって、実質的なバーゲンで買うことになる。

またたとえば、有名ブランドの化粧品なんかで言うと、口紅そのものの原価なんて100円もしない。それがなんで2000円とかになるのかといえば、ブランド料と包装なんですよね。そういうことを知ってしまうと、僕なんかは触手が伸びないのですが、家内なんかはそんなの関係ない、やはりブランドものは違うとか言って定価で買っちゃいますよね。

そういう現実を見ると、小売り不振といいつつも、小売りの側にまだまだ改善の余地があるようにも思えるのです。
百貨店アパレルの原価率は、最初の設定時点で「どうせ定価では売れないだろう」ということが念頭に置いて低く設定されている気がします。
すると、割高感ゆえに定価で売れない→値下げ→利益も出ないしブランド価値も毀損→売れる気がせず原価率の設定が上がる→はじめに戻る
とこかで悪循環を断ち切る必要があるように思います。
対談記事第二弾になります。

今回は過激なタイトルで自分自身ドキドキしてしまいました。
ファッション業界にとって、とても耳の痛い話であります。

山手さんが対談の現場に持ってこられた、この原価率のグラフは衝撃的でした。
薄々思っていたことも、こうしてファクトとして見せられると、うまくいっているブランド、そうでないブランドの内実がはっきり見えました。

私がお伝えしたいのは、アパレル全体がダメ、ということではないのです。
繊維から、生地作り、デザイン、縫製。
たくさんの人が努力して商品を作っています。
その作り手の努力がきちんと報われるものでなくてはならない。

消費者はコスパのみでものを買うのではありません。
そこには、買う時の会話や体験、出会いがあるからだと思います。
悲しいかな、最近のデパートにはそんな買う時の記憶がありません。

IoTでもっと無駄な作業がなくなれば、販売員はもっと接客に時間を費やせるのではないかと。

次回はそんなアパレルに未来はあるのか、を話しております。

みなさんのコメントもとても勉強になります。
こうやってアパレル業界はもっと外の意見、改善策に耳を傾けることが必要だと思いました。
記事にあるグラフで言うと縦軸の定価消化率(プロパー消化率ということで、P消化率と言われます)は色々味わい深いですね。百貨店系が40%というのは思ったより相当低い。もう少し価格が低く専門店系の会社の例では、P消化が7割、2割が半値で、1割廃棄というもので原価を組んでましたが。
一点、自社で在庫リスクをとっているメーカーと、セレクト系で仕入れでやっている会社でP消化率を同じグラフにプロットしているのはややミスリーディングです。仕入れであれば在庫リスクを負っているメーカー側が既にマークアップしていると考えるのが合理的。記事の中ではきちんと他のセレクト系と比べているし、百貨店アパレルがP消化率が低すぎることは間違いないですが。。。
原価率が20~30%というのはだいたいそんなイメージです。ただ、百貨店アパレルの場合は卸値ベースの売上になっている場合もありその場合はもう少し原価率は高い感じでしょうか。
Zaraとユニクロは原価率が高いことで有名。取っている戦略は少し違いがあって、Zaraは新商品の開発サイクルを3週間まで短くしてトレンドにあった商品を出し続ける・在庫は多く持たない、という戦略で値下げ率を抑えています。ユニクロは新素材の開発に力を入れて機能性の高い商品を投入することで流行りに影響されない息の長い商品を提供し値引きを避けています。
それにしても脅威なのはやはりDirect to ConsumersのECアパレル業者。男性向けアパレルのBonobosは今アメリカで流行っていますが、全く在庫を持たないモデルで、実店舗もあるがこれはあくまでサイズを確認する試着だけで発送と決済は全てオンライン。在庫リスクをゼロにすることで極限まで原価率を上げています。
原価率で人はモノを買うわけではありませんね。買う、という体験にお金を払っているのです。服だと身に付けますから買ってからも価値を生み続けるわけで、飲食とか旅行などとは一線を画します。で、百貨店で衣料や雑貨を買う、となったらやはり買う、という体験が重要です。出なければ通販でいいわけで、そこに行かなかければ「ない」というシチュエーションを創ることがデパートにとって必要なわけです。そういう意味で、伊勢丹はうまかった。カバンが欲しければそこに行けばあらゆるブランドのカバンがある。眼鏡のフレームが欲しければそのコーナーに行けばよい。この対談にあるようにあちこちフロアを放浪しなくてよくしたからこそ斬新だった。でもそこで進化が止まってしまった。デジタルにならなかった。その体験をもっと多くの人にシェアしてもらうことを怠ったのです。体験をさらに洗練したものにする、もっと面白い体験をしてもらう。その為にデジタルをうまく使えばよかったのですが社内にその発想はありませんでした。大西前社長は新宿を六本木ヒルズのように文化情報の発信拠点にしたいという夢を持っていらっしゃった。それを具現化できなかったことに隔靴掻痒の感があったことでしょう。挙句に足を引っ張られての退陣では悔やんでも悔やみきれないはず。再起を心から祈っています。
山手さんによって原価率、定価消化率が炙り出され、各業態がどのような意図を持ってファッションビジネスを展開しているかということがとてもよくわかる。また「委託販売」、「売仕」ってやつですが、これも、力の強い小売がやることで、実際に百貨店だけでなく、量販店も含め力を持つ小売が力の弱いメーカー・卸によくやる手法。売場の品揃えを増やすという点、メーカー側も露出を増やせるという両者にメリットがあるように見えて、なかなか、消費者にとって魅力あるものにはなっていない。
内側がこのように見えることは、消費者にとって非常に良いことだと思います。
もう店舗では買わなくなったなー
百貨店ビジネスをよくまとめて頂いていてありがたいです。百貨店が在庫を持たない、そうなんですよね。

かつてロイヤルコペンハーゲンさんのお仕事をさせて頂いていた時、銀座の高級百貨店にお皿の実地棚卸に同行しました。あれなんて百貨店にものがあるのに、ロイヤルコペンハーゲンの在庫だから、という典型例ですよね。自社在庫だから数えに行く、という。
結構、正しい記事。