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これについては、社会人になって約40年間の経験から得た結論は、「ともかくトップかそれに近い人が、face to faceで組織の中間管理職以下の方々1人1人と話をして、その人たちの夢や希望がどのようにしたら実現できるのかを一緒に考えてあげること」だと思っています。そうすることでおかしな人事評価が減り、かつ、経営陣は自分のことを分かってくれているという信頼感を生むので組織としても活性化するものです。サラリーマンのヒエラルキー通り、上から順番に話を落としていくことや、下から順番に話を上げていくことも平時には必要でしょうが、時々そのやり方をやめてみることをお勧めする。
さすが、一年の思考の旅に出られた、とのことでかなり考えられているとわかる内容でしたし、最初の「最強の敵を倒すにはモチベーションを奪う」という例え話も分かりやすい
そして、モチベーションは「与える」のではなく「奪われのを取り除く」というのもその通りと思います
何度か紹介した気がしますが、CDIの創業者の故吉越さんがよく言っていたのは「人間は神ではないのでフェアにするのは無理だが、アンフェアを取り除くことはできる」というのがあり、つくづく至言と思います
今話題の残業代についても「効率よく真面目にやって早く帰った社員」よりも「だらだら続けた社員」の額面報酬が高くなるという意味で非常にモチベーションを削ぐ側面があるかと思います。また、「人は自分が評価されないことよりも、自分が認めていないやつが褒められる方がモチベーションは下がる」という視点に照らせば、「自分も評価されないし、自分が認めていないやつも褒められる」という構図になりますので最悪かもしれません。
「経営者・成功者の多くは、異常だ。常にモチベーションが湧き出ていて無限のエネルギーをもっている。」これは名言ですね。特にオーナー経営者やプロフェッショナル職の方に多いですね。

そういう方は時に、「やりたいことをやっていれば、モチベーションなんて気にせずとも大丈夫だ。」と仰ることもあります。しかし、組織の中で働けば、時にやりたくないこともしなければいけない。

その際には、うまくモチベーションをデザインして、コミュニケーションすることは効果的です。

例えば、みんな「結婚」したいから、「結婚」しているわけですよね。まさに「結婚」は「やりたいこと」なわけです。でも、結婚という活動の中の、「ゴミ捨て」は「やりたくないこと」だったりするわけです。

でも、例えやりたくないことでも、結婚相手から「ゴミ捨ててくれて、ありがとう。」と言われたら、明日からも頑張ろうと思えたりするじゃないですか。

そんな風に「やりたくないこと」をコミュニケーションで「やりたいこと」に変えるのがモチベーションをデザインするということだと思います。

「やりたいこと」をやっていれば、モチベーションなんか気にしなくてよい、というのは組織の上にいるか、個人で活動していて、「ゴミ捨て」みたいなやりたくないことを自分でしていないんじゃないですかね(笑)

もしくは岸さんの仰る通り、「結婚」をうまく行かせるためなら、やりたくない「ゴミ捨て」を誰も見てない中でも何十年もやり続けられる、特殊なセルフモチベーションコントロールスキルを持っていらっしゃるのかもしれません。

でも、普通の人はやりたくないこともやっているし、無限のモチベーションも持っていません。

モチベーションが高まるようなコミュニケーションを取る、もしくは下がるようなコミュニケーションを取らない方が、モチベーション溢れる組織を創れるはずです。

特にこれから労働市場の流動化が進めば、会社と個人は「親子」のような相互拘束関係ではなく、「夫婦」のような相互選択関係になるので、さらにモチベーションデザインの必要性は高まるばかりです。

※夫婦のメタファーは実体験ではありません(笑)
慧眼に深く同意。足し算より引き算。障害を取り除く方が効果がある。これは多くの問題解決に当てはまる。
「モチベーションは奪われやすい」という。経営者は社員のモチベーションを奪わないようにするだけで成果が出るとのこと。確かに、やる気を出させるよりも、やる気をなくさせるのは簡単。まずは、やる気をなくさせないこと、そして、次にやる気を出させることを考えましょう。
『実はモチベーションは「得る」よりも「奪われる」方がずっとたやすい。人はすぐにモチベーションを奪われてしまいます。」
経営の殆どは、この戦いだと思う。

管理職としてピラミッドの上に行けば行くほど、、仕事量の配分が「人の管理」にシフトして行く。
自分で直接すべての業務ができるわけではない。だから人にやってもらう。
その時「やってもらう人」が自分と同じモチベーションを持っている事は稀。
だからプレゼン、イベント、メッセージ配信、個別ミーティング等、色々時間と労力をかけて、組織のモチベーションを上げるのだが、
その社内の「やるぞ!」が崩れるのは一瞬。

「正直者がバカを見る」事のないフェアな評価が出来る組織。
それがモチーベーションの高い組織だと思う。
私は考えれば、考えるほど内的動機付けが大切で、外的動機付けは弱いと感じる。自分で考え動く人間しか生き残れない。人の評価に依存しない、自らを評価し、自らモチベーションを上げる人でないといけないと思う。

しかし、組織には色々な人が必要であり外的動機付けを求めている人が沢山いる。私もそうだ。そういう側面がある。だからモチベーションデザインする人、仕組みが必要だ。

でも最後に残るのは内的動機付けに従って行った仕事の成果だけだと思う。

つまりモチベーションデザインの最終目的は内的動機付けの自家発電化なのだろう。

モチベーションは管理出来ない。火をつけ、燃やし続ける仕組みと環境をデザインすることが大切だ。
モチベーションを維持するために必要な要素として、以下の3つのことが書いてあります。

①ストーリーや大義
②それを体現するインセンティブや仕組み
③正直者がバカをみるの徹底排除

②、③はその通りと思いますが、①に関しては人それぞれなのではと思います。当社はそれを大事にするミッションドリブンな採用と会社づくりをしていますが、そうではない会社もあります。例えば外資系のコンサルティングファームはストーリーや大義というより、仕事の難易度や報酬がモチベーションの源泉になりえます。また、私が新卒で入った会社は「この人たちと一緒に働きたい」というのが源泉だったのではと思います。これは4つのPというものなのですが、詳しくはモチベーションの申し子である、プロピッカーの麻野氏の解説を待ちたいと思います。

<追記>
麻野氏からの解説がなかったので 笑、自分で補足します。

4つのP
・理念の魅力(philosophy)
・仕事の魅力(Profession)
・構成員の魅力(People)
・特権の魅力(Privilege)

これらがモチベーションを維持するために必要な要素になり得る魅力とのことです。だからストーリーや大義、だけではなく、それぞれ、ということです。
組織だけではなく、子育て・教育でもそうだろう。自戒も込めて…

『「与える」より「奪わない」ように気をつけるべき。』
この連載について
知識やスキルが瞬く間に陳腐化する時代に勝敗を分けるものは何か。それはモチベーションだ。人生をほぼ決定づける可能性があるにもかかわらず、外的・内的要因に左右されている。まさに「モチベーション格差」が存在するのだ。特集ではモチベーションが自然に上がる働き方、学び方を紹介。