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NewsPicks編集部

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GEに限らずアメリカで進む、年次の人事評価を廃止してリアルタイムにフィードバックしていくNo Ratingの流れがありますが、企業カルチャーの変革とも言えるレベルの職場でのコミュニケーション変革が必要になるかと思います。

多くの日本の会社では、年次評価をめがけて年に1回か2回程度の評価面談がある程度で日々の面談やフィードバック機会がほぼないケースも多いのではないでしょうか。そこからの変革は大変です。

大変だからと言って手を付けないとどんどん時代遅れになります。まずは1on1のやり方から学び、頻度の高い個別のコミュニケーションを増やしてフィードバック文化をつくっていくための、それぞれの組織における試行錯誤が必要になるのではないでしょうか。

弊社は60人規模の組織ですが、もともと月次、週次の面談を頻繁にやる文化を作ってきたおかげで、昨年から年次評価をやめることができました。まだまだ試行錯誤ですが、具体的な運用における落とし穴やうまく運用するためのTipsは集めていきたいので、もっと実践事例が増えればいいなと思っています。
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アドビが2012年に実施して以来、一部に広がっていた年次評価(レーティング)廃止の動きはこれまでテック系企業に限定されていましたが、GEのような伝統的な企業も追随することで業界関係のない、人材マネジメント全体の潮流となった感があります。

GEの制度の中身について日本ではそれほど詳しく伝えられていないので、このインタビューは非常に有益ですね。

人事制度設計を専門とする者として少し背景を補足します。
この動き、企業によって内容は異なるのですが、まとめると下記の3点が施策となります。

・年度目標設定の廃止
(年初に一斉に年間目標を設定するのではなく、個人別に柔軟に設定。期中の変更も柔軟に実施)
・強制分布による相対評価の廃止
・年度末のフィードバックの廃止(リアルタイムでのフィードバックを実施)

この動きの背景と目的は「機能不全を起こしていたパフォーマンスマネジメントを本来の目的通りに機能させる」という一言に尽きます。目標管理・評価のサイクルを「パフォーマンスマネジメント」と呼びますが、この言葉には従業員がパフォーマンスを高めることを支援することを通じて会社や組織の業績向上を実現するという意味が込められています。

しかしながら、従来の制度では年度末のフィードバック面談では評価結果・報酬の伝達とその根拠となる過去の行動の確認に終始してしまい、今後の成長に向けたコーチングや成果改善に向けたコミュニケーションができていませんでした。その結果、従業員のエンゲージメントを低下させてしまっていたという問題意識がありました。

それを受けて、上記のような取り組みを実施し、よりリアルタイムで未来志向のマネジメントを行おうとしているのがこの動きです(評価者には高いスキルが求められる仕組みではありますが)。日本企業でも同じような問題があるように思いますので、参考にできる動きだと思います。

最後に、このパフォーマンスマネジメントの仕組みはすべての階層・職種に適用できるとは私は思いません。ホワイトカラーのなかでも定型的な業務が多い人に対してはゴール(GEはプライオリティに変えたようですが)の達成度を評価するよりもプロセスの遂行状況を評価する方が良い場合もあります。日本では人事施策は流行りの言葉に出会ったときに「バスに乗り遅れるな」となる傾向があるので、この点は注意が必要だと思います。
サイボウズも社内の給与テーブル捨てました!という話を先日うかがってきたばかり。働き方の多様性が起きると、結局社内での評価がすごく難しくなる。なので人材の市場価値を基本に考えるようになる。働き方改革の本丸というかいきつく先は評価と報酬の再設計なので、うなずける記事です。
また働き方改革はマネジメント改革とも言われています。マネジメントは確実に求められる役割が変わる。フィードバックの技術も問われる。
労働時間を短縮することで、生産性向上に成功している企業は、労働時間は短くても、こまめなフィードバックの機会を設定しています。
人材のランク付けをやめ、リーダーは人材に「良い体験=エンプロイーエクスペリエンス」を提供するピープルリーダーと定義するGE。プライオリティの達成具合に対するインサイトを得るために、社内アプリを開発し、部下と上司が、はたまた同僚同士がいつどこでもフィードバック出来る環境を整えています。斬新な取り組みです。

リーダーの役割の変化…については、先日特集しました「新・経営者の条件」にも詳しく記しましたので、こちらも合わせて読んでいただけると、新時代のリーダーの要件についての理解が深まると思います。

https://newspicks.com/news/2253055?ref=search&ref_q=%E6%96%B0%E7%B5%8C%E5%96%B6%E8%80%85&ref_t=top
アメリカの進んだ会社では単純な半期でのパフォーマンスレビュー(評価)が廃止される動きがあります。

マネージャはろくすっぽ1on1もせず、ケアもしないのに、評価だけつけられ、かつ満足しない結果になっていて、従業員から不満が続出。また企業側も評価前には今年の評価が悪いと思った人材は転職し、評価後には良くても評価されない、思った以上に悪い評価だったなど感じる人材が離れるなど、評価前後が退職するタイミングになるなど誰得にもならない制度となっているケースが散見されるからです。

従来型の評価を廃止した企業はGEのように1on1を強化するなど、本来マネージャがやるべき仕事をさせようと工夫しているところが多いような実情です。

ただ、GEようにきっちり企業戦略から、必要人材を定義し、それに合わせて評価制度や教育制度を再定義するなどして、率先して人材に継続的に投資するケースは極めてレアであり、だからこそ業界での優位性を保ててる、いわば競争力の源泉とも言えるのではないか、と感じています。
新しく社内にシステムを導入して使ってもらうのは、ハードルが高いですね。

SaaS型の営業管理ツールなども同様で、使ったら効果はあるが使うまで現場の人が効果をイメージできず使ってくれない、という鶏と卵問題になりがちです。

社内で経営層や人事などが「これを使っていくんだ!」と強いコミットメントを発信しないと、まず成功しない。

GEくらい大きな会社が、社内で新しい変革を起こしているのは素晴らしいことだと思います。
この連載楽しみ。人が集まって組織を形成し、目的を達成しようとすることの難しさを痛感する日々です。
これは新しい。顧客の時代にふさわしいかと『「あなたの目標はなんですか」ではなくて、「あなたのお客さんにとってのプライオリティはなんですか」を問うのです』
人を生かすには対話ですね
トップダウンの戦略浸透が効かなそう
この連載について
グーグルで人材育成と組織開発を担当し、現在は組織開発コンサル会社を経営するピョートル・グジバチ氏。今、勢いのある日本企業のトップや戦略リーダーと対談することで、グーグル流の圧倒的な成果をあげる人材・組織戦略を伝授していく。
Google Inc.(グーグル)は、インターネット関連のサービスと製品に特化したアメリカの多国籍テクノロジー企業である。検索エンジン、オンライン広告、クラウドコンピューティング、ソフトウェア、ハードウェア関連の事業がある。 ウィキペディア