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若林です。社長というなら、会社の形や定義も変わってきているので、あり方も変わるべきです。例えば、かつて、社長の大事な仕事は、次の社長を選ぶことだと、言われてきました。しかし、委員会設置会社では、指名委員会がその役割です。ポートフォリオをえらぶことすら、監督側。そういう視点の中で、実際に多くのトップと議論して、論考しました。社長の種類やミッションで、「配点」が異なる筈であり、その配点を、ちゃんと伝えてないことが問題です例えば、いくら日立の川村さんが名経営者でも、ベンチャーのトップは無理でしょうし、ジョブスが東電の社長は容易でないのでは?私自身、JPモルガンで調査部長時代、140人程度の部隊を管掌しましたが、それより、ファンドの20人弱の方が、管理が、難しかった。私と社員の社長像が異なっているためでした。そういう私自身の苦労や、ベンチャーから中堅、コンサル・アドバイスもしている、多くの経営者の悩みを日ごろ聞きながら、論考した結果です。
ある大手電機で副社長を経験された方がハイテク系の小規模のトップをされてますが、より難しいということです。

担当の電機(大手だけでなく、中堅、電子部品、精密機械、機械、製造装置)中心に論考してますが、多くの社長とも議論して、納得感は頂いております。実名が出ているエルピーダの坂本さん(今週号の東洋経済に冨山さんも絶賛されている)や、日立川村改革の裏の立役者の桑原さん(元副社長)には、この辺?、と確認済。ただ、今回は、客観性というより、切り口であり、これらを叩き台に、皆さんの会社で議論することで、よりクリアになるでしょう。

今後は、社長の個性、形、規模、経営陣を設計する時代だ。
ソニー、パナソニック、その他、人事の予想の仕方は、理科大のMOTで演習。もっと、ドロドロした背景も含めて。そうすると、ここに一般論的に書いてあることの本質が、より分かるだろう。さすがに、ここには書けないので。
<追記>
社長が最高経営者なら、日本の大企業の多くが、㈱霞が関の営業所、海外本社の広報課、でしかない、東芝も、ある期間、真の社長は、西室さん、権限がない社長に、経営戦略を聞いても無意味。この解説は、ガバナンス。天皇、関白、将軍、側用人。個々には定量化・検証可。時間の配分を聞けばいい。
参考文献:ストラテジールールズ、破天荒な経営者たち、万暦15年、など。
これは面白い資料。新社会人の人や就職活動の人は、会社組織を理解するために、特に読んだら良いなと思う。若林さんのように、長年の定点観測をしている人だからこそできる分析と解説。データで示せない部分をどうロジカルに解説できるかという点こそ、アナリストの真骨頂であり、個性が出るところだと思います。分析の手法という視点からも、リサーチを生業とする人間として参考になりました。個人的には、こういう分析や解説が、ほかのメディアにはあまり見られない、NewsPicksらしいところだと感じています。

追記:若林さんのコメントの最後に頷く。アナリストは切り口を提供することが大切で、情報の受け手はそのヒントを得て、自分たちなりに先を考えることが重要。
そもそも日本の経営者とは、どのようにして選ばれるのか? その謎を、著名アナリストで東京理科大学大学院教授の若林秀樹さんが解き明かしてくれました。それも、会社名や個人名がバンバン実名で登場します。

また、若林さんの作成のスライドをもとに編集部がデザインした分かりやすい、「社長の6つの型」や、各業種の社長の、そのタイプ別配点表などの図版も、見応えがあると思います。

社長が社長として君臨していられる権威の根拠「レジティマシー」という言葉も、新社長は前社長の「反動」で選ばれることが多いという現象なども、ハッとして思わず納得してしまいます。

【5月28日追記】
多くの方にコメントして頂きありがとうございます。若林さんも記事の反響を以下のように受け止められていらっしゃいます。
(以下 記事のコメントを受けての若林さんの記事の言葉です)

・範囲が私得意のエレキが中心⇒実名を入れており、長年の実証だから、そうなる、しかし、この切り口は、どこでも同じ

・(「社長の個性と、求められる「新経営者」の領域について)ジョブスなど経歴が独特な人が右上⇒これはMOTの講義では、そういう背景を述べたあとで、この図がある
・(業種別、社長に求められるタイプ別配点表について)
定量性と客観性⇒社長の時間割をアンケートすればできるし、実際に社長に図を見せて、記入したり、自分は右だ、左だと議論している中で、本質が見えてくる。
社長選定のプロセスは、委員会設置会社など法規制で変革が進んでいるが、社長候補に上がるまでのプロセスもそれに合わせての変更が必要だろう。広い視野や変わった考えのできる人は、管理職昇進辺りのプロセスでつまずいたり、逆に重宝され過ぎで異動出来ずに能力を開花出来ない状況がある。
本特集でダントツ深みのある記事。さすがの若林さん。
経営重心もそうですが、使っているチャートがいちいち、極めて分かり易いのに「発見」を与えてくれる本質を付いた枠組みなのと、長年会社と経営者を見ていたからこその、大胆なプロッティング。ひとつひとつに定量的な裏付けはないでしょうし個別の位置は色々議論はあるでしょうが、非常に納得的だしこれをベースに議論ができます。
どのチャートも非常に印象的ですが、あえて一つ上げるなら最後の経営者タイプの、モノづくりVSプラットフォームづくり、カリスマVS人徳の軸。ここに信長/秀吉/家康もプロットされてたり、田中角栄がいたりするのが理解を深めていますね
またあとでじっくり読み込みたい記事でした
少々「プレジデント」っぽいですが(解る人は解る)、「社長とは何?」「社長の役割は?」の問いに答えてくれると思う。

事業の発展で変遷していく社長のタイプ。6) -> 1) の順番と書いてあるが、表に従えば 1) -> 6)が正しい。

かなりの大企業でも、欧米のできる社長は 1) や 2) のプレイングマネージャーや事業家意識を持っている人が多い。
市場も変化が激しい時こそ、社長だけではなく、実質の事業責任者である本部長クラスにも同様の素質が求められるが、
日本の大企業では、上に行けば行く程に対外的な業務が増えて、結局 6)シンボルに近づいてしまう。
会長がそれら業務を担当するケースも多く、その場合は社長がより事業に専念できるが、その倍場合は「そもそも会長の役割は?」という別の疑問にたどり着く。

日本企業はゼネラリストを育て、欧米企業はスペシャリストを育てる、と良く言われるが、
こと普通のサラリーマン社長に関して言えば、案外知識の守備範囲が狭く、ゼネラリストでないケースが結構ある。
プレイングマネジャーでまずは突き進みます。
シリコンバレーの大物VCのアンドリーセン氏の弁。ルールメーカーはみんなこんな気持ちでしょう「ルールその1:全てのルールは破ることができる。というより、違法であることと倫理に反することを除けば、ルールは破られるべきなのだ。」
非常に面白い
なぜこうなるのか?という内在論理に興味がある

社長は、その個人の特性だけでなく、その会社の事業特性や文化が役割を形づくる側面がある
後で
この連載について
第四次産業革命が動き始めた昨今、社長を筆頭とする経営陣に求められる資質が変化している。 プレイングマネジャー型から、新しいビジネスモデルを作り取捨選択するポートフォリオマネジャー型へ。親方日の丸に守られるのではなく、ビジネス拡大のためには時には国家と戦うことも辞さない「正しい独裁者」が求められる──。 本特集では、新時代の経営者像の具体的な能力、人物像を掘り下げると共に、どうすればイノベーションを起こす新・経営者に近づけるのかを明らかにしてゆく。