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示唆深い
>多くのアメリカの会社は会計や経理を管理するITシステムを、全部“既製服”で間に合わせ、自前のITを使いません。だからこそ、労働の流動性に意味があって、どこの会社にいってもそのシステムが使える、転職するたびにイチから学び直すといった非合理がない。
それに、外部の力をできるだけ活用することで、トップはビジネスモデルを作るといった重要な仕事に集中できます。このように、社会全体で強くなろうとしているところが彼らの強さです。
片や、日本の場合は個々の企業で強くなろうとはするものの、社会全体で強くなろうとする力は弱い。ただし、日本は現場力はめっぽう強い。
現場の実情をよく知る課長クラスが上層部に対してしっかり意見や提案をし、一人ひとりの部下に気を配ってモチベーションを引き出すことは、日本企業を動かす大きな力です。
コマツ相談役の坂根正弘さんと言えば、まだIoTという言葉もなかった1997年に、建機の居場所や燃料の残量をリアルタイムで伝えるシステムの開発を推進したことで有名です。しかもその発想の原点は「たまごっち」とは驚くばかり。

また、坂根さんは、2001年の社長就任直後から構造改革を断行し、翌期から業績をV字回復したことで「世界のベストCEO」にも選出されています。

そんな坂根さんはインタビューで示唆に富む言葉をたくさん言ってくれました。

・下の人に付いてきてもらうためには、トップは下に「あの人が言ってることは、腹にストンと落ちる」というか、「納得せざるを得ない」と思ってもらうしかありません。
・2年で結果を出せないと、人の気持ちがもたない
・その業界に、どっぷり浸かってる人からは、イノベーションは生まれません
など…金言の数々には興奮を抑えられませんでした(箇条書きでもここには書ききれません)。

是非本文をお読みください。
外部委託なども活用して固定費を引き下げて、マーケットインの商品で勝負する。当たり前のようなことが日本の組織ではできないものです。それは結局、社長が出世の「あがり」であって、社員を「同僚」と見做して各事業や社員に遠慮してしまうからです。社長は株主の代理人であり、それに即したコーポレートガバナンスを構築することが日本企業復活の鍵を握ると思います。坂根さんには日本取締役協会での議論等を通して、そういう実践的なコーポレートガバナンスを学ばせて戴きました。
言うまでもなく,KOMTRAXがIoTビジネスの1つの成功モデル.お手本.ただ,それ自体全くのコマツオリジナルのシステムではなく,基本的な考え方はすでにあったわけで,その開発を継続して成功に導くことができたのはなぜか?

「自前主義でやっていたら、自分達の日本流のやり方が正しいと思いがち」
「外部の力をできるだけ活用することで、トップはビジネスモデルを作るといった重要な仕事に集中」
以上と安東さんのコメントから,外部から持って来られるところはそうし,集中すべきことに真に集中すること.

「日本の場合は個々の企業で強くなろうとはするものの、社会全体で強くなろうとする力は弱い。ただし、日本は現場力はめっぽう強い。」
自動運転を開発する自動車メーカー,AI時代を迎えた家電メーカーに通じる考え方.

【追記】 多くの偉い方のコメントを読んでいると勉強になります.私はビジネス経験が皆無ですので. ERPとかRPAとか,Googleに教わりました.本記事の内容についてもそうですが,このようなビジネスのノウハウを研究室の運営に役立てたいと常日頃思っています.
坂根会長の素晴らしいところは、その判断の的確性と適時性です。
フルラインの技術メーカーとしての自負がありながらも、
バリューチェーンの中で、自社の強みと弱みを測り、
弱み、つまり、競争力がなく、コストが下がる他社の製品を
導入した方が良い部分は自社部分を止め、
建機の稼働を管理するGPS 機能などは買収して取り込む。
これは的確性です。

一方で、適時性ですが、並みの経営者なら、正しいとはわかっていても、リストラに対する抵抗勢力を恐れて、
その時期を延ばして自分は大過なく過ごし、問題の本質を後進に預けてしまい、
事態を手遅れにしてしまう。

社長になるくらいの人なら誰でも、概ねの経営判断の良し悪しは分かっています。
しかしその判断をそこで実行すること、適時性が極めて難しい。

リストラも、その正しさをしっかりと説明する。何度もする。
退職の手当を厚くする。再就職先を確保してあげる。

経営者として、判断の的確性と適時性を為すためには、
その判断の合理と情理のバランスを、
1ミリ単位で行うことが大事です。

引用
ところが、日本の経営者は、この親子上場がなかなかやめられないし、やめる決心もつかない。
──上場している子会社の既得権益もあり、抵抗勢力が猛反発するからですね。
本社の副社長をやっていた人が、社長として子会社に行くこともありますよね。こういったOBの人達の中にも自分がいた古巣を解体するのか、という抵抗はすごい。
──その抵抗を、どのようにして抑えたのですか。
そこはもう、押し切るしかありません。それが怖くてできないなら、社長業なんてできませんよ。
私の場合は、コマツの本業までおかしくなったら、この会社は全員で沈没するしかない、私には本業を立て直す確信があるから、やらせてくれと言いました。
ここまで言うと、なかなか反論は難しいよね。
凄く学びの多い記事です!
箇条書きで学びを整理してみました。
・直観で発想して、事実データを裏付けに変革の種を撒く
・自前主義→エコシステム全体を考える思考をもつ
・ドライな意思決定をした時は、自分自身が約束・コミットを示す
・海外、異業種からの情報をキャッキャッチアップし、直ぐに変革へ活かす

すぐに坂根さんの本を購入してしまいました。
ダントツ経営―コマツが目指す「日本国籍グローバル企業」
https://www.amazon.co.jp/dp/B019C8S3BI/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1
坂根さんのストーリーは各所でよんだが、改めて読んでもまた発見がありますね。せっかくインタビューしたなら「新・経営者」とかではなく、単独の特集で読みたかった、、
さて本題の経営者育成ですが、早めの選抜(30代半ば)と、修羅場経験を積ませることとのことで、以上終わりなんじゃないですかね。
これがキーノートになり、あとはそういう経験を積んだ人、積んでる途中の人の紹介に続くと特集的には良いのですが、明日は突然ベンチャー社長。うーん、、
経営トップの仕事をどのように定義するかが、今、組織人事で最も重要な仕事かもしれません。

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・日本が高度成長期の頃は、社員みんなで頑張れば、それが全体最適に繋がり、トップはお神輿の上に乗っかっていればよかった。

しかし、成長が止まると、会社を全体最適にするためには、部分最適の集合では駄目です。部分最適の中には投資に見合わない非常に非効率なものがあり、あれはやめて、こっちに集中してくれと、取捨選択しないと、全体最適にはなりません。

こうなると、リーダーがしっかり決断しない経営は、有り得ないわけですよ。

・コマツには本業を始め、世界で1位か2位になっている事業、商品がすでに相当ありました。だから、すでに1位か2位、あるいは1位か2位になれる可能性がある事業や商品以外は全部やめると言ったんです。

・また、多くのアメリカの会社は会計や経理を管理するITシステムを、全部“既製服”で間に合わせ、自前のITを使いません。だからこそ、労働の流動性に意味があって、どこの会社にいってもそのシステムが使える、転職するたびにイチから学び直すといった非合理がない。

それに、外部の力をできるだけ活用することで、トップはビジネスモデルを作るといった重要な仕事に集中できます。このように、社会全体で強くなろうとしているところが彼らの強さです。
経営者にとって重要なことは、本質的な課題を見抜くこと、そしてその本質的な課題に向き合う覚悟を持つこと、この2点なんじゃないか、と思っています。

なまじ頭が良かったり優秀だったりする人が陥りがちなことは、本質的に重要でないことでも処理する能力があったり、中途半端に物事を整理できたりしてしまうところ。でも、そういうことだけで皆がついてくるわけではない。

下についてくる人が「腹にストンと落ちる」ような方向性を示せるかどうかは、示す側が本質的なことに徹底的に向き合って考え抜いて腹決めでてきているかどうかでわかる。特に変革のタイミングにおいてはこれが求められると思います。
素晴らしい記事の一言。

経営者として従業員にここまで情報を開示し、データを重んじる、日本でも珍しい経営者だな、と感じました。この辺りの感覚がKOMTRAXの誕生のベースにもなっているんでしょうね。

時に人間の感覚は優れ、時に大きく間違う、それを検証できるのはファクト情報であるローデータである、これらを常にジャッジの際に持ち合わせていることは本当に重要なことだと思います。
この連載について
第四次産業革命が動き始めた昨今、社長を筆頭とする経営陣に求められる資質が変化している。 プレイングマネジャー型から、新しいビジネスモデルを作り取捨選択するポートフォリオマネジャー型へ。親方日の丸に守られるのではなく、ビジネス拡大のためには時には国家と戦うことも辞さない「正しい独裁者」が求められる──。 本特集では、新時代の経営者像の具体的な能力、人物像を掘り下げると共に、どうすればイノベーションを起こす新・経営者に近づけるのかを明らかにしてゆく。
株式会社小松製作所(こまつせいさくしょ)は、東京都港区に本社を置く、日本の建設機械・鉱山機械のメーカー。呼称としてカタカナ表記のコマツを用いている。英表記はKOMATSUである。創業者は竹内明太郎。TOPIX Large70の構成銘柄の一つ。 ウィキペディア
時価総額
2.19 兆円

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