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東芝のリモコンとアップルのiphoneの例は分かりやすいですね。ただ、私にはどちらもユーザー目線ではあるように思います。

東芝はユーザーニーズの「最小公倍数」をリモコンで実現しているのでしょう。100人のアンケートをとったら、そこに出てくる意見全てを反映させる。そうすると自然とボタンは増えます。一方でアップルは「最大公約数」で考えている。100人全員が必要と答えたもの以外は削ってでも、新たなエクスペリエンスを入れていく。

「最小公倍数」型のメリットは、批判が出にくいことだと考えます。売れるかは別として、ニーズには全て応えている。一方で「最大公約数」に絞れば、「イヤホンジャックがないと、お気に入りのイヤホンが使えないじゃないか」といった、批判は常に生まれます。売れなかった時には「そら見たことか」とやり玉にも挙げられる。

ただ、そうやって絞り込みをするからこそ、新たなイノベーションが起こせるのでしょう。批判の生まれない選択を選んでいるだけでは生き残れない時代なのではないかと思います。

追記:
「最大公約数」と「最小公倍数」を逆に使っていたので、修正しました。あー、恥ずかしい…。
非連続の時代ーー経営者に求められるのは、「正しい独裁」「羊飼い型リーダーシップ」「ときには国家と闘う強い心」ーー。新・経営者の条件について、ベンチャーキャピタリスト、現役経営者、コンサルタントなど、数多くの人に取材したところ、ハッとさせられる指摘を得ました。かつてのサラリーマン社長など、「旧・経営者」と「新・経営者」の比較も分かりやすいインフォグラフィックで解説しています。是非お読みください。
「新旧」の安易な比較はどうか、と思いますが、新旧関係なくイノベーションを生み出した企業に「新」で書かれている要素が多分に含まれていたんではないか、と思います。

言葉にすると相当陳腐ですが、最近日本の会社として強く意識しなければないないと思うのはスピード。

アメリカでUberに乗っていた時に日本に興味のある運転手と会話していて「日本は質を第一に考えていて、サービスや製品の質は素晴らしいよね。でもアメリカはスピードファーストだから、質はあんまり気にしないから日本はクールだよな」と。対した深い議論ではなかったんですが、個人的にびっくりしたのは、スピードという言葉が出てきたこと。日本のビジネスパーソンでこの言葉が普段から出てくる人は意外と少なく、スピードを意識してると、あっこの人できるな、と思わせるくらいなのに、アメリカ人は一般的な価値観になっていること。もしかしたら、この価値観の違いが決定的なのかも、と個人的には鳥肌ものでした。

技術革新のスピードが上がった結果、そもそもそのスピードに追いつけないだけで、どんなに技術やサービスがあっても競争に脱落する、そんな時代に、日本のこれまでの価値観では土俵に立てないのではないか、そんなことを考えています。

それ以来、意思決定のスピードが落ちる組織構造やビジネスプロセスを徹底的に掃除することを心掛けています。


意思決定のスピードを世界で戦える水準に引き上げることに注力し、その上で日本の質へのこだわりをのせることができれば、個人的な意見としてはまだまだ日本企業は戦えると思います。世界中恐ろしいスピードで競争しているので悠長なことは言ってられませんが。
経営のニュースタイルは、仕組みを作るプラットフォーマー、他社との協業などオープン型、事業への接し方はポートフォリオマネージャー的。。。
この辺りはよく理解出来る。

でも「旧経営者」の、モノづくりのメーカー、自前主義、社畜優遇etc..はあまりにもかわいそう。
これは正確には「駄目な経営者」であって、いつの世にも居た人達。従来の経営者の全てがそうではない。

あと、プレイングマネジャーは、日本企業では「新経営者」のカテゴリーに入ると思う。旧態然とした経営者は、神輿に乗ってシンボルに甘んじて居た人達。
新経営者は、GE,SIemens,Soft bankなど,みなトップセールスをしている。

一言で言えば、「優れた経営者は時代や業界の流れを先読み出来て、着実に手を打つ手を打つ」という事に尽きる。
あとは、スピード、ネットワーク、デジタル。
佐藤さんに取材していただきました、私と同僚の関教授で。
これから、出てくるかどうかしりませんが、会社が、制度的にも中身的にも、会社が分かる中で、社長の再定義とレジチマシーを理解することが必要です。

今、理科大MOTでは、「技術系経営者論」で、ソニーやパナソニックの次期社長を、論拠をもって予測する、という演習などをやってます。
日立と東芝の歴代経営者比較、米ハイテク系と日本の違い。カリスマと組織、平時と乱時、モノ作りとルール作り。東京と京都で、拡大志向と拘り志向、トップの個性と時代背景、仕事の差、経営重心もあるが、経営者重心がある。
このシリーズのピック数とコメントの多さに驚愕。そんなにたくさん経営者はいらんがな*(^o^)/*

冗談はさておき。

自分がサラリーマンであったとしましょうか。若者ならばまだしも仮に年齢も40半ばになればいままでのキャリアといまのポジションから自分のいまの会社でのキャリアの終着点ぐらいわかろうというもの。違いますかね?

もちろん経営論を語ったり経営論を論評するのを無意味とまでは言いませんよ。しかしそれはきわめて滑稽です。もしもあなたがその歳で部下なしの下級管理職ならばなおさらに。大丈夫です。どれほど経営論を読んでも語っても心配いりません。あなたが経営陣入りすることは絶対にありませんから*(^o^)/* そもそもサラリーマンとして不足している個人的能力資源の無駄遣いってもんです。

もしもわたしが経営者ならば「そんなエラソに語る前にやることあるんとちゃうんけ?」。「下級管理職のあんたに必要なのはこの10個のうちどれかよう考えてみ?」。「それがでけてへんからあんたはその歳で下級管理職なんやで」。そう言いたくなりますよ。

むしろわたしたちにとってこの記事を読み方は経営者が社員の会社へのコントリビューションのあり方をどう定義し直そうとしているのか。今後どういう社員が求められるのか。多くのサラリーマンにとってはそれを見直すきっかけにするというのがこの記事の正しい読み方だと思います。
紋切り型で分かりやすさと乱暴さと同居してます。あらゆる社長に求められる要素なんてないので仕方ないところですが
色々あるなかで特に重要だと思ったのは、テクノロジーを活かすということ、平時でなく乱世であること、クローズではなくオープンイノベーションであることですかね。
本当は企業規模とか、GなのかLなのかとか分けて議論しないと意味ないが、特集の冒頭で東芝と日立の対比が出てきたように、暗黙のうちにグローバル競争が必要なメーカー大企業を想定していそうなので、そこは突っ込まないことにしておきましょう
私手企業による、地域活性化や社会課題解決の道先案内人のような仕事(社会事業コーディネーター)をしています。
東日本大震災後に、この仕事は急速にニーズが増えました。「5.国や競合と喧嘩する力」「8.借り物競争(オープンイノベーション)」が必要だと企業が感じ始めたことが背景にあります。
国が動くには社会課題解決という大義が必要です。企業が社会課題を徹底的に考えた上で"喧嘩"することで、規制緩和が進みます。
NPOと連携するオープン・イノベーションは、新興企業や外資系が得意です。担当者に権限委譲されているため、外部との連携をスピーディに実現できているからです。異分野とただ名刺交換するのではなく、チャットで重要な意思決定を瞬間的にできるかどうか。日本の大手企業でもそうした風土が広まればと思います。
正しい独裁者とは、わかりやすい説明ではあるが、しかし、ほとんどの独裁者は腐敗する。正しい独裁者とは、常に独裁というわけではなく、必要なタイミングを発揮し、矢面にたつ覚悟をもっている統合者であるというのが、本記事の言いたいことだろう。
非常に良い企画だと思います。まさに今自分が考えていて、まだもやっとしていたことがここに記されている。

すべてを新旧で示すのはさすがにどうかとは思いますが、
・強欲→利他
・ビジネス→ITサイエンス
・単なる独裁→正しい独裁
・平時→乱世
・クローズド→オープン
・プレイングマネージャー→ファンドマネージャー

などは響きました。

ちょっと話はそれますが、現在カバレッジしている自動運転についても、
この分野は差別化というよりも、いずれは、一番精度の高いプレイヤーが一択となり、それがコモディティとなっていくと分野です。

ユーザーからすれば、精度が高いのが一番良いに決まっているわけで、
そこに別の選択肢はなくて、結局は他の項目が差別化要因になるということです.
要はコンポーネントメーカーとしては、PCのインテルやクアルコムのような独占的プレーヤが一人勝ちの構図を作りやすい領域ということになります。

そうすると、完成車メーカーとしては、今後、戦っていくべきポイントは、結局は自動運転のあるユーザーの生活の提案とアフターサービスの巧拙ということになります。
そうなると更に、逆に振り切ったフェラーリ、ランボルギーニなど、AIなんか関係ないオウンドライビングファーストのコンセプトが、更に光り輝くのが興味深いです。これはこれで、ここにビジネスチャンスあるかもしれません。

引用
「自動車メーカーだったら、ただ車を売るではなく、技術を使って、人のモビリティ(移動手段)をどう変えるかを考える。たとえば、道案内ツール『NAVITIME』のように、ユーザーの移動をここまでは飛行機、ここからは車と判断し、その移動手段を全部まとめて月額いくらで提供します、などと発想する力が求められます」(塩野氏)
この連載について
第四次産業革命が動き始めた昨今、社長を筆頭とする経営陣に求められる資質が変化している。 プレイングマネジャー型から、新しいビジネスモデルを作り取捨選択するポートフォリオマネジャー型へ。親方日の丸に守られるのではなく、ビジネス拡大のためには時には国家と戦うことも辞さない「正しい独裁者」が求められる──。 本特集では、新時代の経営者像の具体的な能力、人物像を掘り下げると共に、どうすればイノベーションを起こす新・経営者に近づけるのかを明らかにしてゆく。