この連載について
売上高10兆円、従業員数30万人、日本が誇る巨大重電企業の日立製作所。リーマンショック直後に、史上最大の7800億円の巨額赤字を計上しながら、豪腕リーダーらの改革で蘇り、今やグローバルIoT企業との勝負に挑んでいる。ライバルだった東芝など、電機業界がこの10年で総崩れする中、日立はいかにして勝ち残るのか。その戦略と課題を追う。
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Siemens AG is a multi-industry company focused on the areas of automation, electrification, mobility, and healthcare.
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Today, GE is a global leader in air travel and in the energy transition.
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27.9 兆円
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を作る能力が必要である。
仕様をまとめ、顧客毎に作るソフトウェアとは
全く違うものである。
IT 人材と言っても全く違う。
シーメンスでは、過去15年に渡りパッケージ
ソフトウェア会社を1兆円以上かけて買収し
何よりも大切なのは、それをインテグレート
してきた。
シーメンスの社内にいると、その文化の衝突
の衝撃は、尋常ではない。
まるで血の入れ替えである。しかしこれが
全く違う文化を作り出している。
シーメンスには、IoT とは呼ばずデジタル化
と呼んでいてIoT はその一部である。
また、IoT 担当部門や責任者がいない、
全社で推進しており、かつ役員全員が
この重要性を認識説明できる。
ある役員いわく、担当役員を置くと
その部門に頼ってしまう、我々全員が、
真剣に取り組む為には、他人事にしては
ならない。
この結果はここ数年で出ると思う。
やっぱりGEは、改革の説明やビジョンの言語化がすごくうまいと感じます。
※安東さま、針生さま、ズレを修正致しました。ご指摘ありがとうございます。
そうすると「以前からIT部隊を持っていたこと」は強みでなく、かえって足枷になりかねないと感じます。これまでの見方から変革できなかったり、大胆に外の血を入れることをためらうようになったり。その意味で、無かったからこそ買収も使いながらガンガン外の血を入れてきているGEやシーメンスの方が、むしろ良いポジションにいるような気がしてしまいます
10年前まではGEと言えばGEキャピタルのことかというくらい金融に軸足があったのに、リーマンショック後は一気に縮小。巨大企業であるのにこの変わり身の早さは、やはり経営者の手腕によるものと思わざるを得ないですね。
*ところで、中ほどの三社比較表の中のGEの数字が違っているようです(6:40現在)。
GEは役員がまず研修して意識改革する
https://newspicks.com/news/1385562/
※余談
日立、GE 、シーメンス 三社比較表のGEの営業利益と営業利益率、整合していません。ケタのズレかと思われます。ご確認をお願いします。
例えば、コモディティに関して言えば、コンビニのPBのように、今後はおそらくAmazonやアリババがその領域に進出し、かなりの力をつけることが想定されている。
現在自動車業界でもGoogleやUberがプラットフォームを押さえてしまわないよう、各社が戦略を立てている。
そういう意味では、今後この3社の横比較というより、どういう風に下流からのプラットフォーム企業とうまく付き合うのか(プラットフォーム通しの接続、逆に一部事業の売却含め)が非常に見所。
例えば、航空業界に関して言えば、機体コントロールのGEのプラットフォームと、C-tripのユーザープラットフォームが結びつくと、飛行機メーカーも航空会社も業界全体が一気に変わる可能性を秘めている。
おそらく、ドイツのインダストリー4.0ではここまで行かないが、日立の言うソサエティ5.0はこの領域に標準が当たっているはず。
今はなんとなくプラットフォームという言葉が使われているが、これらの企業の動きを見る時はもっと具体的な本質を考える必要がある時期にさしかかっている。
シーメンスの島田氏のお話を聞いたことがありますが、Industry4.0の旗振り役として、既に次の10年のビジネスのイメージは出来ており、現在はその次の10年のビジネスのヒントを探しているとのこと。
『IoTの本質は、パソコンのOSのように、標準技術が、専用技術を置き換えていくこと。』