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IoTには標準化した、パッケージソフトウェア
を作る能力が必要である。

仕様をまとめ、顧客毎に作るソフトウェアとは
全く違うものである。
IT 人材と言っても全く違う。

シーメンスでは、過去15年に渡りパッケージ
ソフトウェア会社を1兆円以上かけて買収し
何よりも大切なのは、それをインテグレート
してきた。

シーメンスの社内にいると、その文化の衝突
の衝撃は、尋常ではない。
まるで血の入れ替えである。しかしこれが
全く違う文化を作り出している。

シーメンスには、IoT とは呼ばずデジタル化
と呼んでいてIoT はその一部である。

また、IoT 担当部門や責任者がいない、
全社で推進しており、かつ役員全員が
この重要性を認識説明できる。

ある役員いわく、担当役員を置くと
その部門に頼ってしまう、我々全員が、
真剣に取り組む為には、他人事にしては
ならない。

この結果はここ数年で出ると思う。
今回は、日立がベンチマークする企業たちの比較を描きました。日本のインフラ産業の中では、素早い改革を見せる日立も、利益率ではライバルに遠く及ばない。一日の長があると自負するIoTも、少し誤れば、一気に突き放される可能性もあります。

やっぱりGEは、改革の説明やビジョンの言語化がすごくうまいと感じます。

※安東さま、針生さま、ズレを修正致しました。ご指摘ありがとうございます。
大企業が事業構造改革を行ない、特にIoTを通してサプライチェーン全体に関与していく必要がある時代、GEのスピード感には目を見張るものがあります。そのための社内カルチャー改革であるFastWorks、本社オフィス改革などが社内外でスタートアップ事業を推進する仕組みは見事です。
10年前まではGEと言えばGEキャピタルのことかというくらい金融に軸足があったのに、リーマンショック後は一気に縮小。巨大企業であるのにこの変わり身の早さは、やはり経営者の手腕によるものと思わざるを得ないですね。

*ところで、中ほどの三社比較表の中のGEの数字が違っているようです(6:40現在)。
最後の「ITを持っていると言っても、日立は下請け色の強いハードに付随したシステム」という指摘がまさにそのとおりと思う。あくまでハードが主であり、おまけ的に付随する「組み込みソフト」くらいの位置付けだったり、ソフト技術者を無知識のうちに「下に見る」ような感覚から根本的に変えないといけないため、変革には相当のショックや推進力が必要。
そうすると「以前からIT部隊を持っていたこと」は強みでなく、かえって足枷になりかねないと感じます。これまでの見方から変革できなかったり、大胆に外の血を入れることをためらうようになったり。その意味で、無かったからこそ買収も使いながらガンガン外の血を入れてきているGEやシーメンスの方が、むしろ良いポジションにいるような気がしてしまいます
GE のこれらの取組みの背後には、そもそもの価値観(バリュー)の変更があるそうです。つい打ち手に目が行きがちですが、↓のようなことがトップ層から行われていることが大きいのではないか、と感じます。

GEは役員がまず研修して意識改革する
https://newspicks.com/news/1385562/

※余談
日立、GE 、シーメンス 三社比較表のGEの営業利益と営業利益率、整合していません。ケタのズレかと思われます。ご確認をお願いします。
バリューチェーン全体の最適化をするプラットフォームになることを戦略の根幹に据える場合、今でなくともどこかで必ず最終消費者を押さえたプラットフォームとぶつかる。

例えば、コモディティに関して言えば、コンビニのPBのように、今後はおそらくAmazonやアリババがその領域に進出し、かなりの力をつけることが想定されている。
現在自動車業界でもGoogleやUberがプラットフォームを押さえてしまわないよう、各社が戦略を立てている。

そういう意味では、今後この3社の横比較というより、どういう風に下流からのプラットフォーム企業とうまく付き合うのか(プラットフォーム通しの接続、逆に一部事業の売却含め)が非常に見所。
例えば、航空業界に関して言えば、機体コントロールのGEのプラットフォームと、C-tripのユーザープラットフォームが結びつくと、飛行機メーカーも航空会社も業界全体が一気に変わる可能性を秘めている。

おそらく、ドイツのインダストリー4.0ではここまで行かないが、日立の言うソサエティ5.0はこの領域に標準が当たっているはず。
今はなんとなくプラットフォームという言葉が使われているが、これらの企業の動きを見る時はもっと具体的な本質を考える必要がある時期にさしかかっている。
この手の比較をする場合は、PLだけでなく株式時価総額も記載することが大事です。日立は日本で一位と言うことが、既に意味をなさないことがわかります。

シーメンスの島田氏のお話を聞いたことがありますが、Industry4.0の旗振り役として、既に次の10年のビジネスのイメージは出来ており、現在はその次の10年のビジネスのヒントを探しているとのこと。
GEの変革スピードは、従業員の平均勤務年数の少なさがキーポイントだ。事業売却と買収で従業員が入れ替わる要素も大きいが、人材交流を成長のチャンスを捉える文化は時代の最先端だろう。
これだけの大所帯の大企業なのに意思決定スピードとそれを実現するスピードが本当に素晴らしい。企業文化の重要性が改めて身に沁みます。
GEは、10年前は金融の会社、今はエネルギーと航空産業の会社、将来はIoTをベースとした製造業に回帰する方針とか。

GEの変化の早さを支えるのは、昆政彦さんによれば、事業の売却買収と人材交流による平均勤続年数の短さだそう。
この連載について
売上高10兆円、従業員数30万人、日本が誇る巨大重電企業の日立製作所。リーマンショック直後に、史上最大の7800億円の巨額赤字を計上しながら、豪腕リーダーらの改革で蘇り、今やグローバルIoT企業との勝負に挑んでいる。ライバルだった東芝など、電機業界がこの10年で総崩れする中、日立はいかにして勝ち残るのか。その戦略と課題を追う。

業績

ゼネラル・エレクトリック(英語: General Electric Company、略称: GE)は、アメリカ合衆国を主な拠点とし電気事業をルーツとする多国籍コングロマリット企業である。世界最大のアメリカ合衆国の総合電機メーカー。 ウィキペディア
時価総額
10.7 兆円

業績