新着Pick
NewsPicks編集部

この記事は有料会員限定の記事となります。

1081Picks
シェアする
Pick
Pick に失敗しました

人気 Picker
<蛇足>
今回は多く同意なので何ともいえないが、皆さんの御意見がほぼ同意であることに、NPの読者の多様性の無さ(殆どがコンサル系、会計士系、ネット系であってモノ作り系がない)を心配する。

<もと>
事業優先、技術者優先は、その通りだろう。クソサラリーマンで仕事iゴッコをしている大企業や役所も多い。メモリ100%売却、規模を小さくしてやり直しも同意だ。
しかし、上場廃止という場合に、原子力など長期の案件ができるか(それゆえ未上場のWHは東芝に担保を求めている)、また、相続などで東芝株をもって長期保有してきた一般大衆はどうか。平凡な個々の社員はどうか。地方の工場。できる技術者はいいが、そうでない方は、エルピーダや三洋でも辛かった、ことに対して、原発ルネッサンス政策に乗っかってこけただけに配慮が必要だ。

一番、違和感があるのは、トップの人事だ。S&Wを買収した時もフリーポートも、前田氏も社外とは言え役員であり、責任があるだろう。また、記者のおしかけにしろ、難しいタイミングで、週刊現代に、掲載されたのは軽率すぎる。また、B2Cで国内中心で、ハイテク業界の理解がない人に、経営ができると思えない。

あまりに多くの社外役員の意識が他人事であり業界知識が不足している(としか思えない)お飾りであることが課題だろう。他の役員も同様の発言が多い。

綱川氏は、ヘルスケアを大きくし、東芝重電色はなく、S&W買収時には代取ではない。もう少し、任せていいだろう。

もし、他から連れてくるとすれば、それこそ、GEやシーメンス、あるいは日立OBの方くらいだろう。
非ハイテクのB2Cならともかく、ハイテク系のB2Bは、業界知識が無いと駄目なことは、INCJなどの案件で証明されている。
はっきりいってくれて気持ちがいい。メディカルソリューションなど未来のコア事業を先に売却して「カイシャ」の延命とか完全に愚策。。
でも、うまくいっているときは、「百何年続いた伝統企業」とか「経団連に人をだしてきた名門」とか「国がバックについている案件だから」といった"ものがたり(虚構)"が評価を上げるんですよね。事業ファーストへの振れ幅は大きい。

追記)
前6回までの記事は、まさに事業・経営にフォーカスしたもので、頭の整理になり勉強になりました。大企業になにかあると一億総批評家になって組織カルチャーや日本という国に原因を求めて文化論を始めるのにちょっと飽きています。そういった意味で、そうでなかった6回目までが面白かったです。山一證券の廃業がちょうど20年前の1997年。西室さんが社長になったのは1996年。今回の特集の範囲は山一後の20年間の話ですね。
冨山氏らしい竹を割ったような論法でスッキリする。既に何度かコメントしているように、僕の考え方も全く同じで、本当は事業再生ADR(私的整理手続き)から法的整理といったあたりを経て事業別にスポンサーを募る方が、最大の事業価値で売却可能なので、全てのステークホルダーにとってハッピーであるというものです。その時、原発事業は国または政府系ファンドが引き取るしかない(こういうことだけが政府系ファンドの存在意義です)。

ただ、もしそうせずに半導体事業を先に売却するのであれば、それは20%未満なんていう数字ではいけないというのも何度もコメントした通り。マイノリティー出資なんかに応じるスポンサーはいないし、いたとしても、株主間協定などで東芝を厳しく縛って身動きできなくしてしまうであろうし、相当のディスカウントでしかバリュエーションしてくれない。ここは過半の売却による支配権プレミアムを獲得するのが当然です。

その上で、原発事業に関しては、減損は当然として、将来のあらゆるリスク(たとえば算定できる限りのコストオーバーラン費用)を算定して特損として引き当てる(構造改革費用)ことによってすべての膿を出し切ることです。

コーポレートガバナンスについての意見も全く同じです。あまりに同じすぎて付加価値を付けたコメントができない(笑)。「事業の知識がない社外取締役はダメだ」「過去の意思決定の責任がある」とかいう世の中にありがちな意見には賛同できません。このケースでは、業務執行取締役に重大な責任がある中、しがらみのない社外取締役が中心になって執行を監督しながら抜本策を断行しなければならない。経営と執行が十分に分離できていなかったこと、要するに取締役会がモニタリングモデルでなかったことこそがこの会社の問題なので、冨山氏が言うように、今後は社外取締役中心のモニタリングモデルを貫徹させましょうというのが正しい。もちろん、いずれは社内取締役も刷新して業務執行に加わってもらうことは十分可能です。
20年前の山一証券破綻が、人々(とくに若者)の価値観に大きな影響を与えたように、東芝問題が、日本の「クソサラリーマン病」の終わりにつながるのか。事業再生という意味だけでなく、日本人の「会社観」を占う上でも、象徴的な出来事。とくに就活をする学生さんには、その意味を考え抜いてほしいところです。
「会社はフィクション」という言葉は、シンプルだけれど、あまりに強烈。
なぜなら、「家庭はフィクションだ」「あなたはフィクションだ」といわれれば、「いったい、どういう意味だろう?」という問いが脳裏に埋め込まれる。

この言葉が脳裏に突き刺さり、会社で働く自分に「会社はフィクションなのか?」と問いかけるようになると、あたりまえの日常が、根本的に覆されていくのは、時間の問題だろう。

私は、2023年には「会社はなくなる」と予想しているが、しかし…、
本当に大切なのは、それ以降に、「どのように最高のフィクションの舞台をつくっていくのか」ということである。

クソサラリーマンだからこそ、最後は後始末をつけてから、
ご退場いただきたい。
シャープと違って外に出せない軍事機密が必要な技術も東芝にはあるので、その辺りは国の関与は必要でしょう。そこは事業ファーストではなく、国の安全保障ファーストにしてくださいね。
私も冨山氏のおっしゃる東芝の経営を誰がするか!が最重要課題であることに同意します。
新興国時代の人口増加、低労働力コスト、リターンを求めない大株主のメインバンクを競争力に欧米先進国企業に追いついてきた日本株式会社モデルの下、プロの経営者を育めない環境で日本の大企業は会社病に陥り衰退していきました。
”企業はトップで決まる”。そんな時代に毀損した東芝は、本当にプロの経営者に委ねられなければなりません。少なくとも、今の東芝内部からでは不可能でしょう。
冨山さんの意見にかなりの部分は賛同できる。
やはり今回の根本のところは日本の高度経済成長の終焉に対し、クソサラリーマンの思考と行動が変われなかったことに行き着くように思う。
東芝は長く東電の子会社のようなものだった(特に重電部門は)。だから年始め、多くに電機メーカーの首脳はラスベガスのCESに出向いたが、東芝の経営トップは東電の新年あいさつを優先する時代が続いた。
ただ東電も、もう日本でエネルギー需要が大幅に伸びることはなく、原発もそう新設できないことが早くから分かっていた。そこで東芝に「そろそろ自分たちで頑張って」と通告する。焦る東芝は海外、しかも海外で主流になっていた「PWR」のWEC買収の大ばくちに出る。震災があったとはいえ、東電と東芝2社ともこのような状況になるのはある意味必然だったかもしれない。
半導体を100%売却するのは賛成。原発もリスクコントロールと損失の上限が見えれば、これから国がどんどんお金を使う廃炉ビジネスが待っている。
CEOが重要なのもその通り。ただCEOについては過度に社外取締役に期待するのはどうだろうか・・。退任する志賀氏を昨年会長に起用したのも社外取締役中心の指名委員会である。
先日、冨山氏のこちらの講演を直接伺える幸運に恵まれました。メモを取りながら勉強させて頂きました。

その上での雑感です:
・日本のエスタブリッシュメント東芝の再生は、難解です。
当然にして、既に発行体経営陣がプロセスをコントロールできないステージにあります。そして、東芝は原子力を抱えているため政治/経産省案件であり、銀行団も100%プロセスをコントロールできず、さらにメインのSMBC(三井銀行)と残高同額のみずほ銀行のバランスがあり、という状況。再生プロセスの意思決定/ステークホルダーの合意形成は複雑怪奇を極めそうです。

・監査等委員会設置会社/指名委員会等設置会社における(社外)取締役には、有事の暫定CEOを担える人材に加え、米国のように会社経営/企業財務と資本市場の経験を持つ独立の財務専門家(Financial Expert)が必須と思います。
独立のFinancial Expertなくして、社外取締役が情報量にして優位に立つ業務執行取締役/執行役を財務的な見地から統治できることはないためです。
なんちゃってCGC準拠や形式的な監査等委員会設置会社のガバナンス構築でなく、中身の人材が最重要です
この連載について
東芝が、さらなる絶体絶命の危機に陥っている。原発事業で約7000億円の減損を迫られる予定で、年度末の債務超過がギリギリの状態だ。15年に発覚した会計不祥事を契機に、次々と、経営難に陥っていく東芝。だが、日々の報道が喧しい一方で、一体、東芝で何が起きているのか、経営問題の全体像は極めてわかりにくくなっている。特集では、東芝問題を5つの論点に分け、完全解説する。

業績