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インテレクチュアルベンチャーズからのスピンアウトなんですね。

結構、このモデルに近いことって過去にいろいろな会社が挑戦していて、
うまくいかないパターンとして「オファーと利益還元の部分がうまく回らない」ことが多いと思います。
(知財を証券として取引する取引所、とかもありましたけど)

生み出した利益の○%、みたいなレベニューシェアだと還元までの不確実性とスパンの長さが足かせになり、
賞金制っぽくすると、金額の妥当性や報酬がモチベーションか否か、のバランスで崩れたり。

結局、相見積りをとるだけ、アイデアをコンペ形式で公募するだけ、に近くしちゃったビジネスモデルが小さく生き延びてたりするのですが、ジノバはここをどう解決するのかちょっと注目してます。

インテレクチュアルベンチャーズもわりと難しいと思われてた角度から入ってちゃんと事業として成立させたと思ってるので(悪名高い時期もありましたが)
その出自というかマインドが活かされるといいな。
オープンイノベーション。

仮にジノバ社の売り上げが3000万ドルだとすると、一社あたり100万ドル支払っていることに。一億円。
成功報酬はクライアントの売り上げの一割程度と考えると、10億円規模のビジネスを、30個、一万人の発明者が生み出している。0を1にする難しさを考えると、まあ、こんなものなのかなあ。

一万人いて、30個か…逆にいうと、メーカーがクローズで研究開発するツラさが感じられてしまう。

『ジノバは採算性の高い組織ではないが、30社ほどの顧客を持ち、売上は「数千万ドル」にのぼる』
変化が早く、すぐに飽きられたりマネされてしまう時代。0→1を生み出し続けるに、社外リソースの活用はポイントですね。

〝ジノバは、クライアントから提示された問題を「発明リクエスト」にして、オンラインで発明家ネットワークと共有する。その後、出されたアイデアのなかから優れたものをいくつかピックアップし、クライアントに提案する。〟
ますます顧客接点が重要と認識させられる記事。

発明は、「新規な着想」と「自明でない具体化」の2ステップで生まれます。新規な着想には、「課題の明確化」「どうしたいのか」が含まれ、それを「どの様な技術」「アイデア」で解決(自明でない具体化)をするかが発明です。

「自明でない具体化」を、専門家ネットワークを活用し解決するなら、企業がやるべきは「新規な着想」。つまり、顧客要望を徹底的に知り、既存製品に課題を見つけること、どの様な製品を作りたいか、なぜできないのか、を明示することではないでしょうか。

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