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しかし、世の中、リスクをあげればきりがなく、それがチャンスにもなる。
それをどこまで、許容できるか判断するかが、経営である。契約も重要。
IFRSは時価主義であり、割引率などで、過度に将来のリスクを織り込むと全部減損になり、イノベーションを殺す(例、ARMも全額減損とか)。
今回のWECも昔の日本基準なら、全く問題が無かった。2018年に米の会計基準がかわりリースがオンバランスになる。これも東芝だけでなく、日本企業全体に大きな問題。
なお、M&Aでは、エネルギー以外でも、2005年以降、金額は大きくないが、失敗が多すぎる。あまり指摘されていないが。
東芝は、100年以上まえに、もともと東京電気と芝浦が合併、東京電気が真空管や電球からデバイス系、芝浦がモーターから重電系。これが、経営重心®の2コア。100年を経て、また、二つに戻るのもいい。
84年以前の東芝は、メモリも海外原発もなかったが、経営者は立派で研究所は素晴らしかった。そこに戻ればいいのだ。
ココム事件でおかしくなり、95年くらいから少し変わってきて、2005年から全く変わった。
とはいえ、改めて、今振り返ってみて、一連の流れとして捉えてみると、不正会計の前から、やはり相当おかしかったな、というのを痛切に感じます。
まさか、ここまで火を吹くことまでは、想像できませんでしたが…。精進します。(修正)
今回半導体を切り離すと、
①半導体カンパニーの従業員は新たな資本の下で開発・製造・販売ができるのでハッピー、
②債権者も債権回収可能、
③元Coに取り残された株主は損失を被るものの経営者を選んだのはその株主で丁半博打に失敗して責任をとることに、という整理です。なお、株主にとって不幸なのは、経営者を新任するもとになった決算がデタラメだったことです
東芝ほどの企業であれば、CFOをはじめ大変優秀な人材がいたでしょうから、能力の問題ではなく、情報が財務部門に届かないか、発言権がない状態、声をあげにくい社内構造であったと想像します。
どこの企業でも、ディールによる一発逆転を狙う圧力は生まれうるので、あえてそこでブレーキを踏むのは、財務の大変重要な役割。これを反面教師にしたいと思います。
そして、重電メーカーでありながら、結局は経験の浅い「資源の価格変動リスク」を取りに行っていた、というのがここまで額を大きくした、ということですね
東芝が行った一連の買収は、まさに「雰囲気」で行ったのではないだろうか?
エネルギー事業は、工事遅延のペナルティーや、技術開発の失敗等ハイリスク・ハイリターン型であることは確か。
しかし、その為に社内に経営企画、財務、法務、コンプラといった部門があり、経営者もこれらに技術評価等も加えた正確な情報で的確な判断を下す「目利き」が出来なくてはならない。
もしこの目利きが、「政治的な誘導」や裏付けのない「経営者の野望」で、効果が曖昧なまま「雰囲気」で判断されていたとしたら、悲劇以外の何者でもない。
民間企業の最大の利害関係者は株主である事を原点に帰り思い出して欲しい。
今回の東芝もそうですが、「失敗の本質」を語っていく上で、欠かせないのが歴史を大きく俯瞰するという視点だと思います。東芝というインフラ企業が、海外原発、半導体、そしてダイナブックに代表されるノートパソコンと広く展開する中で、さまざまな経営軸のブレが起きていたという点は、極めて重要だと感じます。
日々のフラッシュニュースを読みこなすには、常に歴史を知らなくてはいけないと、今回の報道でも思い知らされています。勉強になります。
経営ってそういうことじゃないと思うんですよね。経産省とか財界とかそういうお付き合いも大事だとは思うんだけど、もっと現場に密着して、現場の数字とか技術とかを正確に理解して把握して「自分事」として指示を出さないからこういうことになっている、というのが東芝問題の大半だと思う。本当に大事なことにフォーカスしている経営者が減ったのではないだろうか。
裁判での経営者たちの証言でもそれは明らかだろう。みんな、俺じゃない俺じゃないって言っているわけで。。。
あと、若林さんがコメントしてくださっているのを素直に喜びたい。