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考え方が完全にコンサルタントですね。大変共感します。数日前に「問いを立てること」が重要というのと基本は同じ話です
記事の例であれば、「傘が欲しい」というのにたいして「本当に傘である必要あります?」という問いをたててるということだし、「そもそも雨降るんでしたっけ?」「降ったとして本当に防がないといけないんですか?」など、暗黙の前提になっていることにたいする「少年のようなソボクなギモン」を発することが出来るかが大事。
それってこちらに答えがなくてもよくて、「当たり前のこと」を言葉で説明するプロセスを通じてクライアントの頭が整理されたり、非合理な「思い込み」に気づいたりするものです
なかなか難しいところですが日々精進です
【イノベーターの思考法 第4回】電通のエグゼクティブ・クリエーティブ・ディレクター岸勇希さんの思考法は、「とはいえ」を徹底排除して「そもそも」を考える。私はこれを普段の思考習慣にしようと思いました。
手段が目的化してしまっているので、「そもそも」と唱えることで本来の目的を思い出す、ということですね。昨日のRIZAP瀬戸社長の思考と共通です。
仕事は高度な役割分担が進んでいます。イノベーション(変化)が必要な時こそ、そうした役割そのものを疑うことが必要なのでしょうね。
本来の問題解決とは起こった事象に対処することではなく、「なぜ、その事象が起こったのか?本当はどうあればその事象が起きないのか?」という問題の本質まで掘り下げて解決することです。問題の全体像を把握しつつ、真の問題は何か、重要な課題は何かを徹底して深堀する。

それがこの記事でいう「そもそも」になります。上手く纏められていて、良記事ですね。
思考のクセは言葉に出る。
「とはいえ」を「そもそも」に変換して根本から問い直すという姿勢はいつも持っておきたいです。
自分が普段から意識しているのは、そうですね(同意)→なぜ(問い)に変換すること。
組織は、そうですね(同意)という口癖が多くなり、変化が起きにくくなる。

変化を起こすための「問いの3段階」を整理すると、Why?→If?→How might we?だと考えています。
①なぜ、そもそも(Why?)を問う→②もし◎◎であれば(If?)で仮説をつくる→③どうすれば◎◎できるか(How might we?)で実現するための方法を考える。
電通は年功序列の組織ですが、クリエーティブだけは違いますよね。私と同じ年ですので、30代ですがエグゼクティブクリエーティブディレクター、つまり、局長職です。30代で局長というのは、電通の他の職種でありえません。
この辺に電通の強さの一端があるとおもいます。
岸さんはよく喋ります。物凄いスピードで喋ります。そして喋る量の10倍くらい頭の中で考えています。
コンサル時代はこういう視点で仕事をしていたが、実務が長くなると忘れがち。一歩引いてそもそもを考えるのは経営では非常に重要なので、意図的にそういう時間を設ける必要があります。
マーケティングの有名な本に「ドリルを売るには穴を売れ」というものがありますが、それを思い出しました。傘が欲しいと言われたから傘を作る、広告を作ってくれと言われたから広告を作る。オーダーには応えていても、本質的なニーズに応えているのかは分からない。

しばしば陥りがちな事例。
常に意識しておかないと。
今まで抱いてきた違和感への回答な気がする。役所の文書では、「そもそも」という言葉をよく使ったけど、民間にきてから、内外の文書で「とはいえ」という文言をよく見るようになって驚いた経験があります。

なんとなく、「とはいえ」はあまり使いたくないと感じていました。諸事情で使わざる得ないこともあったし、「とはいえ」の方が良いかと思って使ったことはあるけど、やはり違和感が残ります。

問題の本質をはぐらかしているような印象のある言葉。

たまに書く学術論文には、「とはいえ」は使わない。
この連載について
時代の大きな変わり目で企業はイノベーションを求められている。従来の延長線上にないイノベーティブなアイデアはどのようにして生まれるのか。各界で活躍するイノベーターから思考のプロセスと発想法を学ぶ。
株式会社電通(でんつう、英語: Dentsu Inc.)は、日本の広告代理店である。 ウィキペディア
時価総額
1.45 兆円

業績