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日本のメーカーが早くから海外進出していますが、現地にマネージャーとして赴任するのは日本でのマネジメント経験のない若手スタッフ。人材育成としては非常に良い機会なのですが、受け入れ側のローカルスタッフから見れば英語もろくに喋れない、マネジメント経験のないマネージャーが落下傘の様に舞い降りて5年目で慣れたあたりで帰国、そしてまた若手がやって来る。
本人のモチベーションアップの為に日本研修に行かすも程なく退職。これがよく見る光景。

日本人を育成してグローバル人材を育てる事を止め、ローカルスタッフという概念を捨て去り、全てのスタッフをグローバル人材としてフラットに採用、育成、評価、任用していく仕組みを取り入れている会社はほんの一握り。でもこういう会社しか伸びて行かないんです。
日本企業の多くは、いまだ「日本人が世界で最も優秀だ」という幻想に囚われているというのはその通り。いや、正確に言えば、自信過剰になっていた80年代後半からの30年間は、それが日本企業の真の国際化を妨げてきたと思います。僕がロンドンで働いていた8年半、英国人の方が遥かに合理的で基礎能力も高いということがよくわかりました。でも多くの金融系日本企業では現地法人の社長や支店長は、まだ日本人です。もうそろそろ夢から醒めてもいいのではないか。
オフショアじゃなくて報酬も高くてやりがいのある仕事を任せる。各国のトップレベルの人材を獲得できてる自負があります。

ここではインドの話を少しだけ。

日本の新卒一括採用はよく非難されますが、インドの制度はこんな感じです。

・学生の勉強を妨げないため、大学のガードがとても激しい
・日本同様、解禁日は存在する
・解禁日前には学生に接触できないので、日本より厳格
・解禁日以降もガードは厳しく、大学が決めた優先順位に従ってDay1,DAY2,Day3と、面接可能日が決定される。自由に会えない。
・例えばDay1に学生がA社に合格して内定が決まると、その学生はDay2以降の面接などを行ってはいけない
・つまり企業はDay1に入り込まないと、優秀な人材はどんどん消えていく

で、ワークスがどこにいるかというと、Day1とかDay2とかの枠を越えた「ドリームカンパニー」という特殊称号を獲得しています。ドリームカンパニーの場合、

・解禁日以前に接触することが可能
・Day1で内定が決まった学生も、ドリームカンパニーからの面接の申し出なら応じて良い
・A社に内定してても、ドリームカンパニーへの内定の場合は学校も切り替えを認めている

という超チート的存在です。大学にとっても夢のような企業とのご縁なら行かせたいわけです。日本の感覚でも「就活失敗して、不本意な内定を受諾してしまった。そんな中超エクセレントカンパニーへの内定を獲得できたら、親だって不誠実だ!とか言わずに内定辞退してよいって言うでしょ」
[生涯賃金という日本型の報酬体系は、海外ではどの国においても通用しません。なぜなら、彼ら自身も、一生その会社で勤められるかわからないからです。]
これが本音ですよ、何よりも正直な気持ちです。そして、それは海外の労働者に限ったことではないです。ところが、どうも日本では、この考え方が”悪”と見なされる傾向があるようです。であるがゆえに、自分の気持ちを抑制するために、”やりがい”という言葉をやたらめったら使いたがるのだと思います。就活でよく、「やりがいがあります(^^)」というフレーズを見かけますが、やりがいがあるかないかは、他人ではなく自分が決めることでしょうと。ただ、やりがいというのが、気づいたら決まっていたものなのか、探して決めるものなのか、私にはまだわかりません。
学生の支援をしていて思うことですが、シンガポールなどアジアのトップ学生は本当に向上心が強い。

それは彼らの育った国が日本以上の競争社会だから。

彼らは無駄な仕事をしていると自己成長の速度が鈍り、人材としての相対的な市場価値が下がっていくと感じて焦るんだと思います。

日本は良い意味でも悪い意味でも島国気質。
会社に入ると、社内での相対位置(出世速度など)は気にしますが、社外の人との能力の差は途端に気にしなくなる。
そして、転職時に初めて自分の市場価値の低さを知り愕然とする、みたいな事が多発します。

そういった意味では、一生競争が続く前提でものを考える彼らから、継続的な自己成長の環境や見合った報酬の要求が来るのは当たり前。
日本人から見て違和感を感じる彼らの主張の方が、グローバルな視点で見ると一般的なんだと思います。
"「十数年勤め続けたら高い報酬をもらえます」という日本の報酬システムは空手形としか思えないわけです。"
これは日本でも同じだと思います。私にも空手形にしか感じません。でもなぜかこれを強いる人事制度って本当に多いですよね。
グローバル人事のリアルな現場を知ることができる貴重な内容。安東さんのコメント含めて読むと、インドの採用事情がよくわかります。
グローバルの超優秀人材が集まることは、日本の優秀な人材も採用しやすくなりそうです。

採用戦略は根底から見直さないとな。
採用はグローバル市場でグローバル基準に、な話。
日本は無駄な仕事が多い、という海外からのイメージは残念ですが同意。決裁資料ひとつでもボリュームが違います。グローバル関係ない!という企業も見直す価値あり。
「日本人は優秀ではない」とは言いませんが、牧野さんが言っていることは、海外から日本を見ていると、多くの日本企業と日本人に当てはまる気がします。

「日本企業の多くは、いまだ日本人が世界で最も優秀だという幻想に囚われて採用活動をしているとしか思えません。」
こうした現地採用方針を取ることができている企業はまだほんの少数のイメージです。ベトナムは近隣の東南アジアの中でもIT企業の進出が多いですが(優遇税制や人材の観点)、やはりベトナムでもコスト削減のためのオフショア開発が多いのです。
発展途上段階ですので、それでもベトナムに技術は集積していきますし、現状は悪いことではないと思っているのですが、日本企業の優位性が多少でもあるうちにその企業で働く意義をどんどん伸ばしていかないと、優秀人材はジョブホップしていきます。
現地マーケットにもコミットして、かつ、現地人を管理者にして…という部分は日本企業が苦手な部分だと思いますが、それを成し遂げられないと厳しくなっていくのでしょうね。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。