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簡単に補足をすると、創業後4年目にグロービスは、1996年に1号ファンドを5億4千万円で組成しました。基本的コンセプトは、アーリーステージハンズオンVCでした。

その当時は、JAFCOやNIF等ほとんどが金融機関系VCでした。グロービス・キャピタルは、恐らく日本で初めての独立系のVCだったと思います。ファンド規模が小さかったので、グロービスの受講生だった仮屋薗氏(現VC協会会長)を誘い、たった2人の陣容でスタートしました。そこから8900万円をワークスに投資しました。

1999年にアラン・パトリコフ氏率いるエイパックスグループと合弁でエイパックス・グロービス・パートナーズ(AGP)を作りました。1997年にアジア経済危機があり、日本だけでは資金調達はできないと思い、外資と50%:50%で組むことにしました。交渉はとても熾烈でした。

交渉の本質
http://blog.globis.co.jp/hori/1998/11/post-add8.html

1999年に一挙にファンド規模は200億円と増額します。そのうち9割以上は海外からの調達でした。その当時のファンドレイズそしてアランのことは、以下の通り、コラムにまとめています。

長いロードを終えて
http://blog.globis.co.jp/hori/1999/06/post-9c1d.html

伝説のベンチャーキャピタリスト、アラン・パトリコフ氏
http://blog.globis.co.jp/hori/2003/08/post-3148.html

なお、2006年にアランがエイパックスから退任をするタイミングで僕らは、提携を解消して、グロービス・キャピタル・パートナーズ(GCP)として独立しました。3号ファンドは180億円です。8割以上の投資家は海外でした。その当時は日本からお金は本当に集まらなかったです。

その2号ファンドからはワークスに3億5千万円出資しました。ワークスの牧野さん、阿部さん、石川さんのおかげで、グロービスのVCは順調にスタートしました。素晴らしい経営陣に出会えて感謝をしています。ワークスは日本初のVenture Backed(VC投資による)ベンチャー企業だと思います。

ここであらためてワークス・アプリケーションさんと牧野さんにお礼を申し上げます。m(--)m

堀義人
「真のベンチャーとは、経営者だけではなく従業員も優秀な企業を言う」「社会的に意義のある事業でなければ、優秀な人間は付いてこないし、やっていく意味もない」

まさにその通りだと思います。

私は「自分より優秀かもしれない」と思う人しか採らないようにしています。
「かもしれない」というのは、ポテンシャルを見ています。
最初からベンチャーで大活躍できる人材なんてほとんどいないので、自社で伸ばすつもりで採用します。

あとは、総合力で自分を必ずしも超えなくても、何かの分野で自分より優秀であれば良いと思っています。
そうすれば、「この部分はこいつに安心して任せられる」となるので、会社にとって大きな価値があります。

また、社会的意義のある事業には、優秀な人間が付いてくるというのも、「まさにその通りだな」と思います。

手前味噌ですが、弊社の事業も社会的意義の高いサービスで、よく外部の人からは「信じられないくらい優秀な人が多いベンチャー」と言って頂けます。

非常に有難いことなのですが、もし私たちが収益性だけを考えた事業をやっていたとしたら、このようなメンバーは集まっていないと思います。
創業期の息切れ寸前のワークスを救ってくれた堀さん。堀さん(グロービス)からの紹介で会わせていただいた伝説のVCアラン・パトリコフ氏。

とくにアラン氏のエピソードは大好きです。

「優秀な人材だけで構成されている」はずっと採用部門に受け継がれているミッションですし、私もそのミッションを追っています。
そしてなにより「社会的に意義のある事業でなければ、優秀な人間は付いてこないし、やっていく意味もない」ここに本当に共感していて、私がワークスで働く意味です。

タイムリーな話で言えば、東芝がリーマンショック以降、極端なノルマを社員に課したといいますが、「原発が伸びるから」という感じでビジネスにしているなかで、どれだけの社員が奮闘できたのか。

私が優秀かどうかの議論は置いといて、意義のある事業ではないと本当の意味で人はついてこないと思います。
ワークスの事業は金儲けよりもまず社会貢献があるように思います。以前もコメントしましたが、売れるから作るのではなく、作ると世の中のためになるから作る。で、良いものを作って阿部さん率いるマーケティング組織で売る。

競合他社と比べてどうとか、どうやったら売り上げが上がるかじゃなくて「どんな良い製品を作れるか、デリバリーできるか」をみんなで考えてる。これは本当に働きがいがありますよ。
今でこそ「社会的責任投資」は当たり前のように語られ始めましたが、リーマンショック前にそれを言っていたのは本当に少数でした。社会に貢献しようという高い志がないところに事業の成功はない。それは僕の経験からもはっきり言える。
少なくとも日本のスタートアップの場合はトップが強靭なリーダーシップを持ち、その他が強靭なフォロワーシップを持っている、昔ながらの軍隊式の方が駆け出しの時期はうまくいっているケースもそれなりにある気がします。この時期は、ダイバーシティーがとか個々の考えがとかに振り回されず、トップが指差した北極星に向かって何も考えずに一同突っ走る姿勢の方が必要なんでしょう。

そういった意味では、少なくとも日本の場合、スタートのスタートはトップ以外はいわゆる凡庸と言われている人材もあながち悪くないのかもしれません。

ただし、ある程度事業が大きくなると、今度はフォロワーシップよりも新しいアイデアとか抜群の行動力とかいわゆるダイバーシティーがより重要性を増してくるフェーズに突入します。恐らくこういった種々の抜きん出た能力を持つ人材のことを本記事では優秀と定義しているのかと想像していますが、こういった社員が仲間に加わった際によく起こりがちなのが、スタートをトップと一緒に突っ走ってきたいわゆる元祖フォロワーたちの問題。

フォロワーシップがあることも重要な評価点だと個人的には思うのですが、どうしてもアイデアパーソンや行動力パーソンと比較をしてしまい、「自分はあいつに比べて劣っている」「もう自分なんていなくてもいいんじゃないか」と、メンタル不調になったり会社を去ったりするケースも往々にしてあるのではと感じています。

もちろん、流動性があるベンチャーの世界では特に適材適所が生きてきます。自分の得意分野を活かし、自分がその会社での役割を終えたと思ったら次の会社へと渡り歩くのも懸命な判断といえるのではないでしょうか。
【牧野正幸】アメリカのベンチャーキャピタリスト、アラン・パトリコフ氏と会ったワークスアプリケーションズ代表の牧野正幸さん。「パトリコフ氏の第一印象は『ビシビシモノを言う、かっこいいオヤジ』」。切れ味鋭い言葉がたくさん出てきます。
面白い!
①ベンチャーは経営者が優秀なのは当たり前という話
ベンチャーは、経営者が自分より優秀な人を採用して、さらにその人が優秀な人を採用して・・という循環によって成長サイクルに入るのだと再認識しました。

②アイデアをパクられることを気にしないという話
パクられるアイデアは、所詮思いつきの域を出ない。
パクられてすぐに結果が出るようなアイデアであれば、取っておいても直ぐにパクられて優位性はなくなる。
優秀な社員がなかなかベンチャーに入ってこなかったんだよね
今とは隔世の感がありますね。先人が道を開拓してくれた事で今がある。今のスタートアップが恵まれた時代に生きている事を感謝しなければいけません。
掘さんと牧野さんの出会いのくだりが印象的。90年代にインターネットを介して知り合い、その出会いがいわば僥倖と呼べるようなものになっているのがなんというかすごい。あの時代は、ネットを介して出会うって今ほど気軽なものでもなく(今も場合によってはそれほど気軽ではないが)、怪しさの方が圧倒的だったはずだ。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。
ニフティ株式会社(英語: NIFTY Corporation)は、インターネットサービスプロバイダを主力事業とする電気通信事業者であり、ノジマの完全子会社である。 ウィキペディア

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