新着Pick

シャオミやテスラはなぜ、世界規模に急伸したか?

PRESIDENT Online:「仕事人×生活人」のための問題解決塾
318Picks
シェアする
Pick に失敗しました

選択しているユーザー
このスピード感は窮屈であり、スピード感はチャンスで刺激的でもある。
人気 Picker
10月に紙媒体のほうに書いた記事が今日オンラインでも公開されたようです。広い読者層向けなので少し単純化/ポジショントークしていますが、ご笑覧下さい!

追記:占部さん、ソーシングの話も含まれます。創業直後から世界中の取引先を活用することで競争力を短期に引き上げる、という文脈です。まぁやってる企業はとうの昔からやってますが。

追記2:何名の方からコメント頂いているようにシャオミはすでに昨年前半には同じアプローチを取る後進の猛追を受けて失速気味です。これはポジショントークということで記事では触れませんでしたが、外部を積極活用して急伸する副作用でもあります。占部さんも海外を活用にしっくりこなかったと書かれていましたが、短期的に作り上げたものは、逆に短期的に模倣されうる可能性もあるもので、持続的な競争優位とはなかなかなりえないものです。この記事で取り上げたような短期急速立ち上げの後に、得た優位をどれだけ持続させれるかは、また次の挑戦として残ります。とはいえ、昔は出来にくかった選択肢であることは事実。理解して、出来るなら実行を検討するに値する道筋と思います。
今日の時代、世界中から注目を浴びる企業がわずか10年、いや数年で登場することが可能になりました。日本から生まれていないのであまり実感できないかもしれませんが、シャオミの誕生から成長を目の前にした時は、一体何が起こったのかと思いました。同社・雷社長は、最高部品を組み合わせ、既存スマホの不満点を解消した商品を完成させました。ネット販売で流通コストを削り、またイベント的販売手法を駆使した売り切りモデルで、在庫コストすら省いたのです。それでいて利益を追及せず、次々と先行投資に回します。気づけば、彼はサムスンと首位を争っていました。しかし、考えてみればスゴイ時代です。大企業を下請けにし、金融機関を説得でき、そして消費者にも低コストで様々なアプローチができる。そんな経済環境が、シャオミやテスラという奇跡を誕生させたのです。

そう考えると、経営者の役割はさらに重要になります。構想力、交渉力、行動力、この三つが伴わなければ成し得ないことばかりです。ここで登場する企業にも、二人のスーパー経営者がいます。「大きく描いて前に出る」、そんな彼らの強さ(爪の垢)を煎じて、私自身もいただこうと思います。
ん??シャオミって究極の中国ドメドメ企業と思ってましたが「グローバル???」と思って読み進めましたが、記事には特に言及なし。
タイトルの「世界規模」という意味では中国市場を抑えれば規模は稼げるけど、文頭の「世界市場と取引をする」と書いてあるので規模だけの話でもなく、、
琴坂さんの記事なので、そんないい加減なことは書かないと思うのですが、、、
【追記】
琴坂さんから追記頂きました。ソーシングを意識して書かれてるとのこと。シャオミのソーシングを知らないのですが、深センで作ってるだけではないということですかね。としてもメーカーとして海外の部品仕入れるのってそんなに賞賛することなのかも今ひとつしっくりはきませんでした、、
中国企業はあまり詳しくありませんがコメント。
シャオミが世界規模に急伸したポイントを整理すると
①スマホ製造のバリューチェーンを世界のネットワークを使い構築したこと
※今回の記事の内容。

②圧倒的なマーケティング力
ファンコミュニティの構築と、口コミを中心にしたマーケティング戦略は有名なお話

この2つから日本企業が学べることは、
・世界のネットワークを活用して組織のケイパビリティを拡張すること=既存リソースからバリューチェーンを構築しない
・グローバルな世界で通用するマーケティング戦略の鍵は口コミからブランドを育てるという発想。国内向け広告に頼ったマーケティング発想からは抜け出したい。
全てとは言わないが、グローバルを前提にしないと後で中国やアメリカをマザーマーケットとして育った巨大企業が日本に参入して買収されたり競争に負けたりということになって行く時代。
主題と少しずれますが。ハイテク素材メーカーや電子部品メーカが柔軟な合従連衡を進めるのは、そもそも規模が小さいので、常に垂直統合を進め参入障壁を高めないと、あっという間に大手製品メーカーに飲み込まれると言う危機感があるからです。電子部品メーカーが、素材、アッシーの両分野に触手を伸ばしているのも、垂直統合による合理化、その結果可能になる開発の短納期対応と擦り合わせによる技術の手の内化により、参入障壁を高めることが目的です。。
その視点では、パナソニックの中でも家電製品より車載電子部品がかなり頑張っていると言えます。電池はまた別の話ですが

記事最後のラーメン屋の話で思いついたのはなんつっ亭。神奈川の片隅でラーメン屋を開き、今も毎日自ら仕込んでいるオヤジのような風貌の店主が開いた店。そんな店が、国内で多店舗展開するのみならず、今ではタイ、シンガポール、バンコクにも支店を持っています。ここの白濁豚骨&マー油の組み合わせはたまりません。
http://www.nantsu.com/
所謂「Make or Buy」の考え方で言えば、今の時代はリソーセスを外部調達(Buy)することが容易になった時代ですね。この環境は中小企業にとっては大きなチャンスなわけです。
アメリカの企業風土は「多産多死」だから、この環境を活用してどんどん新しい企業が登場しやすい。この文化を日本人に求めるのは難しい。
日本の場合は大企業が中小企業の新しい発想をどう活用するかがポイントだと思う。内製化にこだわらずに中小企業を積極的に活用していくことが日本型のオープンイノベーションだと思う。
ほんと、もうおっしゃる通り。。「相手が小さな企業であっても、将来性が高いと判断できれば、トップがしっかりとコミットしてリソースを投入する姿勢が求められます。大企業は身軽なボーングローバル企業にフロントランナーを任せて、自分たちは“黒子”として、それを支援するインフラを提供するような発想の転換が必要です」
見出しのシャオミとテスラは結構違うと思うけど,バリューチェーンの話などはまあそうねという感じ.でもコミュニケーションを担うITは本来ボーングローバルであるべきだよな.
残念。短文という制約があるのでしょうが、あまりに「大括り化」しすぎでは?

シャオミは、要はモジュラーワールド下で、チップセット内に携帯電話の主要要素が入り、誰でも組合せ可能になった「山寨手機」の系譜から、先進技術と組み合わせ、販売戦略も上手く、急速に頭角を現し、中国の若い世代の需要構造にマッチ急成長したと言えますが、日本ではドミナントになっていませんし、モジュラーワールドの常として追随に追い抜かれています。
http://techon.nikkeibp.co.jp/atcl/news/16/012900374/?ST=SP&P=3

テスラは、記事には書かれていない、エクイティファイナンスと国際環境規制・連邦&州政府のポジティブ規制・優遇政策の使い方が圧倒的に上手かったということだと思いますし、グローバル展開は不十分です。

いずれも設立初期から大企業をサプライヤーにしているのは同じですが、「ボーンデジタル」をひねった「ボーングローバル」というにはあまりに未成熟企業すぎるでしょう。

また、取引費用や不完備契約に関するウィリアムソン71年を引くよりも、取引費用の先駆けであるコースの三大論文のうちの2つ「企業の本質」37年と「社会的費用の問題」60年を引けば、ICT系のシャオミも環境系のテスラも包含した説明が可能だったのではないでしょうか。

天才池田信夫さんがコースの『企業・市場・法』(1992)の解題を書いておられます。ご参考まで。
http://ikedanobuo.livedoor.biz/archives/51871046.html
小米科技(Xiaomi、シャオミ)は、中華人民共和国北京市に本社を置く総合家電メーカーで、2010年4月6日に雷軍によって設立された。 ウィキペディア
時価総額
3.59 兆円

業績