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全くその通りなのですが、現在の日本のシステムでは、給与水準の不利益改訂には個別に相応の理由が必要であったり労働組合の同意が必要であったりするために、なかなか進められないのが実情なのではないでしょうか。当然議論は分かれるでしょうが、国会できっちり論戦した上で労働法規の改正を行なうことなくして抜本的な改革はできないと思います。
記事に少し言及があるが、『転職市場で、いくらの年収が提示されているか』という部分が一番のキーだと思っている。
仕事の難しさは、スキルはもちろんだが、社内ネットワークの有無がプラスにもマイナスにも効くと思っている。ネットワークを活用できる人もいれば、それに縛られて、実質的に必要なことができない人もいる。
転職者はネットワークを構築できそうか・活用できそうかという部分を見るが、そこは不確定要素が多く、スキルがより重視される。逆に言えば、社内で実質より高い賃金をもらっている人(ネットワーク活用がマイナスに効くand/orスキル不足)は転職者にすぐ抜かれるし、安い賃金をもらっている人(ネットワーク活用がプラスに効くand/orスキル十分)は外部市場に取られていく。それが会社として仕事に必要なスキルは何か、そしてそれを維持・獲得するために必要な報酬レベル・設計はどうすべきかをより検討する機会となる。具体例としては、JTでM&Aを主導している新貝氏の著書『JTのM&A』に詳しいが、そういった報酬設計をしている。
もちろん報酬だけが職の理由ではない。例えば個人的には時間は人生で最重要な資源だと思っているので、費やす時間が多い仕事だからこそ、夢中になれるか、つまり意義があってよい仲間とできるかが、一定の報酬水準と、報酬設計のフェアネスが満たされている中では、自分にとっては重要。それで吸引できる会社もある(ユーザベースに転職したときはまさにそれだった)。その場合であれば、報酬以外のどういう点で訴求するかを考える機会にもなる。でもそれも他社比較で、やはり転職市場をみてちゃんと考える・活用するというのが最重要な点。
それで日本の雇用流動性があがっていけば、無駄な社内慣習とかも減ると思う。
定年がなくなり、その仕事ができるかぎり雇用される時代となれば、長く働ける人とそうではない人との間で、サラリーマンの生涯賃金は大きな差がついていく、とのこと。実際に、同じ年令でも能力に大きな違いがあります。これからは、定年に関わらず長く働ける力量と体力を付けていく必要がありそうです。
ジョブディスクリプション作るところから始めよう。
給料が各ポズとにひも付き、「その仕事ができるかぎりは雇用される時代」がくれば、人生100年時代を生きるキャリア術が問われることになりそうです。
エンジニアやデータサイエンティストなどの高度専門職の評価が、今後の日本企業の課題か。基本、現状は管理職・ラインマネジメントしか評価出来ていない(年収が高い)と思う。
補足すると、本文中でも説明されているとおり、処遇の決定基準は職務ベースの職務等級・役割等級(役割等級というのは複数の職務を括って処遇する制度と理解してください)、人ベースの職能資格制度の二つに分けることができます。

大雑把に分ければ前者は欧米、後者は日本企業が多く採用しています。その人の能力をもとに処遇する職能資格制度は「能力は落ちることがない」という考え方になったり、そもそも能力を測定することが困難であったりすることによって年功的な運用に陥りがちです。

上記のような問題点があったこともあり、職務等級は「成果主義」の普及と同じくして広がり始めました。労務行政研究所が上場企業やそれに匹敵する企業を対象に実施した調査では1,000名以上の企業の55%が職務ベースの処遇を採用しています(「人事労務諸制度実施状況調査」2013年)。同一労働同一賃金の流れもありますし、今後もこの流れは続くでしょう。

ちなみに、アメリカでは人種や民族、性別等に関係なく公平に処遇を決定する方法として職務等級が評価され普及したという側面があるようです。

職務ベースの制度への移行を支援していて思うのは、日本企業の多くはライン管理職以外の管理職(所謂、部付部長とかですね)のミッションや職務が明確に定義されていないということ(しかも高い報酬を受け取っている!)。ラインを外れた管理職を「とりあえず」置いておくポストになっており、非常に問題が大きい。職務ベースの処遇にすれば「あなたの役割とは何か?」ということが問われるため、ラインを外れた管理職の活性化(適正処遇)も進むのではないかと思います。

(追記)
>吉田さん

ご指摘の点ですが、職務等級と言っても報酬は一定のレンジで設定しますし、前後の等級と重複させることも多いので、異動のたびに報酬が変動することはあまり想定されません。人事の実務者の方も含めて「職務等級ならシングルレート(等級ごとに単一の報酬額を決定する方式)」と思われている方が多いのですが、実務上あまりやらないです(タケダが職務等級を導入したときにシングルレートだったので、そのイメージが強いのかもしれません)。また、仮に報酬額が変動するほどの異動が想定され、それがケアの対象である場合にはマイナス分を補填することを制度に組み込むこともあります。テクニカルな話ですがご参考まで。
同一賃金同一労働によって非正規社員の待遇が上がれば、非正規社員が増え、労働流動性が高められるというのが政府の狙いではないでしょうか?私は労働流動性を高めることが、日本の生産性の向上にも大きく貢献すると考えていますので、賛成です。

職能給から職務給への転換は同一労働同一賃金に関係なく必要になってきているのでしょう。成長経済から成熟経済へと変化していることに加え、定年制度が廃止されれば、時間と共に給与が上がり続ける職能給の維持は難しくなるでしょう。

一方で、90年代に多くの企業が成果主義人事制度と共に職務給を取り入れようとしましたが、それは必ずしも成功したとは言えませんでした。そもそも日本の企業の強みであった組織力が、要素還元的で個人力を重視するような制度で損なわれました。

どんな人事制度にもメリットと共にデメリットがあります。デメリットをよく理解した上での「運用」が人事制度の成功に向けた一番のポイントです。
現在の日本の仕組みでは、
頑張る理由が希薄になる。

まるで、アマチュアスポーツの精神論
のようだ。

それでここまで来れた日本はすごい。

しかし、これではグローバル企業としては成り立たない。

と言って、海外人材だけ変えるのは不公平すぎる。

日本の強みが、弱みになる典型的な課題
ここを見る限り、仕事の難易度が何たるかを
定義するところから始めないといけませんね。
この連載について
長時間労働の是正や在宅勤務など「柔軟な働き方」を推進することで、うつ病や過労自殺などを防ぐと同時に社員の離職率を下げ、生産性を高めるーー。今、政府の号令のもと、各社「働き方改革」に注力している。しかし、たとえば在宅勤務が認められるということは、その分結果が厳しく問われるということと同義だ。 会社に行きさえすれば給料が支払われた牧歌的な時代が去りつつある今、結果を出せる人と出せない人との間に生じる「働き方・格差」とは? 本特集では、今後、ハイパフォーマーと普通の人との間で生じるであろう待遇差について、深掘りしていく。